Systemische Organisationsberatung

Systemische Organisationsberatung ist ein Konzept, das vor allem von Unternehmensberatern angewandt wird. Eine der historischen Wurzeln ist die Familientherapie und der Versuch, diese auf komplexere, größere, soziale Systeme zu übertragen. Die Systemtheorie wird als theoretisches Reflexionsrepertoire während des Beratungsprozesses verstanden.

Die systemische Organisationsberatung geht davon aus, dass sich komplexe Probleme nicht lösen lassen, wenn man die Aufmerksamkeit lediglich auf ein Element richtet. Soziotechnische Systeme benötigen nach der Theorie der Systemischen Organisationsberatung nur Unterstützung bei der Lösung ihrer Probleme. Die Lösung muss von innen kommen. Die „Experten des Problems“ sind die Mitarbeiter, die das Problem haben. Der systemische Berater beschränkt sich auf Coaching, Anregung und hinführende Fragestellungen.

Man kann ein soziales System, wie ein Unternehmen, eine Abteilung oder eine Gruppe nur verstehen, wenn man die Regeln kennt, die das Verhalten der Personen in diesem System leitet (König 1998). Da Probleme grundsätzlich im Zusammenhang mit dem sozialen System zu lösen sind, ergeben sich für eine Lösung aus systemischer Sicht folgende Ansatzpunkte:

• Veränderung in Bezug auf die Personen
• Veränderung der subjektiven Deutungen
• Veränderung von Verhaltensregeln und der darauf basierenden gemeinsamen Deutungen
• Veränderung der Interaktionsstrukturen
• Veränderung der Systemumwelt
• Veränderung hinsichtlich der zukünftigen Entwicklungsrichtung und/oder der Entwicklungsgeschwindigkeit

Eckard König und Gerda Volmer lieferten wichtige Grundlagen und Methoden, damit die sehr praxisferne Theorie von Ludwig von Bertalanffy, Niklas Luhmann u. a. für den Praxiseinsatz tauglich wurde.

Lexikale Informationen zur systemischen Organisationsberatung

Die systemische Organisationsberatung ist ein Ansatz zur Beratung sozialer Systeme, der Mitte der 1980er-Jahre im deutschsprachigen Europa ausdifferenziert wurde. Zwei Gruppen haben maßgeblich dazu beigetragen: der Kreis der Familientherapeuten um Helm Stierlin in Heidelberg und die Trainer und Organisationsberater in der ÖGGO in Wien. Vor dem Hintergrund des damaligen Verständnisses der Systemtheorie – das die Theorie komplexer Systeme mit den Axiomen des Konstruktivismus und dem Konzept lebender autopoietischer Systeme verband – trugen sie Konzepte und Methoden aus verschiedenen Disziplinen wie Kommunikationswissenschaft, Familientherapie, Physik, Biologie, Philosophie usw. zusammen. Daraus entstand einerseits ein Bündel von Interventionstechniken, andererseits eine grundsätzliche Modellierung von Familien und Organisationen als soziale Systeme und letztlich Grundlagen einer Theorie der Beratung von Organisationen.

Der Begriff der „Organisationsberatung“ entsteht in der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre und bezeichnet „eine ganz bestimmte beraterische Herangehensweise in der Behandlung komplexer Problemstellungen von Organisationen jedweden Typs (Unternehmen, Krankenhäuser, Einrichtungen der öffentlichen Verwaltung, Schulen, Universitäten, etc.) …. Ihr Interventionsrepertoire orientiert sich nicht nur an der möglichst effizienten Zurichtung der Organisation hin auf das ökonomische Kalkül. Es umfasst vielmehr alle organisationsbezogenen Beratungsanstrengungen, die das Selbstentwicklungspotenzial von Organisationen mit Blick auf ihre je spezifischen Leistungsanforderungen erhöhen“. Der Begriff Organisationsberatung fungiert heute als Dachmarke für Beratungsansätze wie. „die Tradition der Organisationsentwicklung und des Change Managements … die Gruppendynamik … die Prozessberatung … sowie unterschiedliche Weiterentwicklungen des Beratungsrepertoires aus der systemischen Familientherapie heraus“ (Rudolf Wimmer 2008, S. 4–5). Der Begriff „systemische Organisationsberatung“ bezeichnet ein spezifisches, systemtheoretisch hinterlegtes Grundverständnis von Beratung als Intervention in komplexe, lebende Systeme, angewandt auf Organisationen aller Art, mit dem Ziel deren Selbstentwicklungspotenzial zu erhöhen.

Paradigmen der Systemtheorie

Von 1946 bis 1953 sponserte die Kaufhauskette Macy eine Reihe wissenschaftlicher Konferenzen, die zum Ziel hatten, ausgehend von Bertalanffy’s General Systems Theory (Ludwig von Bertalanffy 1969) die Grundlagen für eine „allgemeine Wissenschaft über die Funktionsweisen des menschlichen Geistes“ zu legen. Im Austausch auf diesen Konferenzen entsteht eine wissenschaftliche Querschnittsmaterie gelegt, die später „Systemtheorie“ genannt wird. Fritz B. Simon weist darauf hin (Simon 2006, S. 17 ff), dass sich Forscher, Therapeuten und Berater zwar immer wieder auf „die“ Systemtheorie beziehen, letztere tatsächlich aber als „Work-in-Progress“ zu verstehen ist. Zu verschiedenen Zeitpunkten haben unterschiedliche Disziplinen paradigmatisch Leitideen und -fragen beigetragen und der Theorie jeweils neuen Fokus gegeben. Jedes dieser Paradigmen von Systemtheorie stellt auch die Organisation als Erkenntnisobjekt in einen anderen Verständnisrahmen. Der folgenden Abschnitt gibt einen Überblick.

Die Systemtheorie technischer Systeme – 1945 bis Ende der 1960er-Jahre

Die erste Generation der Systemtheorie beschäftigt sich mit technischen Systemen; typische Beispiele für diese Art von System sind eine Heizungsanlage mit Thermostat oder der Autopilot im Flugzeug. Damals versteht man unter System eine Anzahl von Elementen, die über geschlossene, lineare Rückkopplungsschleifen in Regelkreisen verbunden sind. Im Mittelpunkt steht die Frage: Wie gelingt es Systemen, trotz variabler Umweltbedingungen stabile Verhaltensmuster aufrechtzuerhalten? Anders gefragt: Wie muss sich ein System verändern, um gleich, d. h. in einem homöostatischen Gleichgewicht, zu bleiben? Welche Kommunikationsprozesse liegen der Fähigkeit von Systemen zugrunde, sich selbst zu regulieren? Diese Fragen begründen eine neue Wissenschaft von der Kommunikation und Steuerung in selbstregulierenden Systemen, die ihr Begründer Norbert Wiener Kybernetik nennt. Die Fragestellungen und Methoden der Kybernetik werden gleichermaßen auf die Forschungsgegenstände Maschinen und lebende Systeme angewandt: „Cybernetics is the study of communication and control in the anmial and the machine“ (Wiener 1969). Jay Forrester entwickelt die Methode der System Dynamics, um die Wirkungen und Rückkopplungen der Systemelemente untereinander darzustellen.

Nach dem Motto “Cybernetics is the science of effective organization” konstruiert der britische Consultant und Universitätsprofessor Stafford Beer mit seinem „viable systems model“ den idealtypischen Bauplan für eine Organisation. Dieses Modell ist Kern des Beratungsansatzes von Fredmund Malik; es hat das St. Galler Management-Modell geprägt. Die Grundidee, eine Organisation als eine Menge bestimmter Elemente zu modellieren, die in speziellen Regelkreisen verbunden sind, findet sich in vielen gängigen Organisationsmodellen (siehe z. B. das EFQM-Modell).

Die Systemtheorie komplexer Systeme – 1970 bis 1990er-Jahre

Die zweite Generation der Systemtheorie stellt komplexe Systeme in den Mittelpunkt; Fritz Simon verortet diese Systeme „irgendwo in der Grauzone zwischen Leben und Nichtleben“ (Simon 2006, S. 19). Ein Beispiel für diesen Systemtypus ist das Wetter. Die Physik und insbesondere die Chaostheorie liefern die Fragestellungen, Methoden und Erkenntnisse für dieses Paradigma der Systemtheorie.

Komplexe Systeme weisen die Funktionslogik von Blasen auf. In der Mechanik „rekursiver Funktionen“ führen sie immer wieder dieselben Operationen durch, die auf den Ergebnissen der jeweils vorher stattgefundenen Operationen aufsetzen; dadurch werden kleine Abweichungen hochgeschaukelt. Nach langen Perioden stetigen, stabilen Verhaltens zeigen sich plötzlich Turbulenzen, das Systemverhalten wird chaotisch, um sich dann auf einen neuen Ordnungszustand einzupendeln.

Komplexe Systeme sind grundsätzlich nicht berechenbar. Das hat Heinz von Foerster schon früh mit der Metapher der „nichttrivialen Maschine“ veranschaulicht; sie illustriert, dass die Verhaltensmöglichkeiten eines Systems „transcomputational“ bzw. unbestimmbar sind (von Foerster 1993, S. 153 ff.), weil jeder Input den inneren Zustand des Systems verändern kann. Ein gleicher Input kann zum Zeitpunkt t2 – auf einen geänderten inneren Zustand treffend – zu einem anderen Output führen als zum Zeitpunkt t1 sowie zu einer weiteren Änderung des inneren Zustands; gleiche Outputs können auf verschiedene Inputs folgen. Der Beobachter befindet sich schnell in einem logischen Patt, wenn er versucht, zwischen Inputs, d. h. Ursachen und Outputs, d. h. Wirkungen zu unterscheiden.

Komplexe Systeme sind pfadabhängig, d. h. ihre Verhaltensmöglichkeiten zu einem Zeitpunkt x hängen von der Systemvergangenheit ab. Komplexe Systeme sind „offen“, d. h. sie haben Freiheitsgrade für neue Ordnungsmuster. Diese Eigenschaft macht es so schwierig, z. B. ein Erdbeben oder einen Tsunami vorherzusagen. Komplexe Systeme können auf Veränderungen in der Umwelt reagieren, indem sie in ihren inneren Strukturen entweder eine bestehende stabile Ordnung aufrecht halten oder indem sie eine neue stabile Ordnung herstellen. Als Umwelt-offene Systeme passen sie sich – unter Verbrauch von Energie – an Veränderungen in ihren Umwelten an. Sie verändern ihre Strukturen bzw. differenzieren neue Strukturen aus – meist im Sinn eines Zugewinns von Komplexität – erhalten dabei aber ihre Identität aufrecht.

Die Systemtheorie autopoietischer Systeme und der Konstruktivismus bis 1990er Jahre

„Die Umwelt, die wir wahrnehmen, ist unsere Erfindung“ (von Foerster und Glasersfeld 1999, S. 25). Dieses Axiom des Radikalen Konstruktivismus markiert einen Meilenstein in der Entwicklung der Systemtheorie, der wesentlich für den systemischen Beratungszugang ist. Aus der Quantenphysik kennt man das Phänomen, dass wir Elektronen als Teilchen oder als Wellen wahrnehmen können – je nachdem, welche Beobachtungsmethode eingesetzt wird. Diese Tatsache ist folgenschwer: Wir müssen uns von unserem dualen Weltbild verabschieden, das die Welt in erkennende Subjekte und in zu erkennende Objekte teilt. Der Zugang zur Wahrheit ist uns verschlossen; wir können nur subjektive Wirklichkeiten konstruieren. Dieser Prozess folgt zwar allgemeingültigen Konstruktionsprinzipien (Treffen von Unterscheidungen auf Basis von Unterscheidungskriterien), das Ergebnis sind aber vielfältigste, unterschiedliche Wirklichkeitsbeschreibungen. Wie einzelne Menschen ihre Wirklichkeit konkret konstruieren, wird beeinflusst von ihrem Wahrnehmungsapparat, ihren Erfahrungen, ihren kognitiven Prägungen und sozialen Konventionen. Dieselbe Landschaft sieht jeweils anders aus, wenn man sie durch eine Sonnenbrille, eine 7-Dioptrin-Brille, eine Röntgen- oder eine Infrarotbrille betrachtet. Wir sehen nie die Landschaft, sondern nur unsere eigenen Vorstellungen davon. „Der Beobachter macht die Beobachtung“ ist ein geflügeltes Wort von Systemikern.

Heinz von Foerster prägte den Terminus „Kybernetik zweiter Ordnung“, um auszudrücken, dass die Beschreibung eines Systems auch die Beschreibung des Beobachters und seiner Beobachtungskriterien einschließen muss, wenn sie nützlich sein soll. Während der Beobachter erster Ordnung die Landschaft beobachtet, beobachtet der Beobachter zweiter Ordnung, wie der Beobachter erster Ordnung beobachtet und welche Brille dieser dabei trägt. Die Beschreibung einer Landschaft mit roten Flecken und grün-blauen Konturen verweist auf den Träger einer Infrarot-Brille. Einem Jäger wird diese nachts nützlicher sein als eine Sonnenbrille.

Heinz von Foerster schlug bereits Anfang der 1970er-Jahre vor, menschliche Kognition zu definieren als nie endende, rekursive Prozesse des Errechnens von Wirklichkeit (von Foerster 1999, S. 25 ff). Er war in engem Austausch mit den beiden Neurobiologen Humberto Maturana und Francisco Varela, die untersuchten, wie Erkenntnis bzw. Wirklichkeitskonstruktion mit neuronalen Prozessen zusammenhängen (Maturana u. Varela 1984). Ihre damals vergleichsweise einfachen neurophysiologischen Experimente sind heute von den bildgebenden Verfahren der Hirnforschung bestätigt: Es gibt keine 1:1-Abbildung von Stimuli in den Feuerungsmustern von Hirnzellen. Das Gehirn reagiert unspezifisch auf externe Reize und auch nur mit einem vergleichsweise geringen Anteil seiner neuronalen Gesamtaktivität.

Ihre wissenschaftliche Arbeit führte Maturana und Varela von ihrer Kognitionstheorie zu einer generellen Theorie lebender Systeme. Lebende Systeme weisen ein universales, konstantes Organisationsprinzip auf: die „Autopoiese“. Es besteht in typischen selbstorganisierenden Prozessen, durch die lebende Systeme ihre eigenen Grenzen bestimmen und ihre Elemente und die diese verbindenden inneren Strukturen erzeugen – und zwar mittels ihrer bestehenden Elemente und Strukturen. Die Antwort auf die Frage, was zuerst da war, Henne oder Ei, wird so zum Artefakt des Beobachtungsfokus – ähnlich wie die quantenphysikalische Frage: Welle oder Teilchen? Strukturgebend und konstitutiv für lebende Systeme sind die selbstorganisierenden Prozesse, die unter anderem von der Henne zum Ei und vom Ei zur Henne führen. Autopoietische Systeme kennen keinen Unterschied zwischen Erzeuger und Erzeugnis, zwischen Sein und Tun.

Autopoietische Systeme sind operational geschlossen, das heißt, was immer darin geschieht – z. B. ein Genesungsprozess von einer Grippe –, bezieht sich rekursiv auf das, was gerade vorher passiert ist, bis in Selbstorganisation nach vielen rekursiven Immunreaktionen ein neuer Attraktor und ein neues Muster erreicht sind. Ob draußen die Sonne scheint, ein wichtiger Termin im Kalender steht, ist – wie andere Außenreize auch – für den Genesungsprozess bedeutungslos; es schließen keine internen Operationen daran an.

Die Menge der dem System zur Verfügung stehenden Operationen ist begrenzt, d. h. „geschlossen“. Man kann autopoietische Systeme nicht instruieren, andere Elemente hervorzubringen als diejenigen, aus denen sie bestehen, bzw. die strukturell angelegt sind. Nur das Leben eines Huhns kann das Leben eines Huhns hervorbringen (Berghaus 2003, S. 57). Kein Huhn kann sich Hufe oder ein Euter wachsen lassen. Allerdings sind lebende Systeme strukturell mit ihren Umwelten gekoppelt; Umweltereignisse können im Rahmen dieser „strukturellen Koppelung“ ein System bei seinen Operationen „verstören“ (im Spanischen: perturbieren). Wenn die Temperatur abstürzt, die Heizung ausfällt, das Wasser Typhusbakterien enthält usw., verändert dies das Ergebnis, das durch die Genesungsoperationen bereits erzielt wurde. Die Heilungsoperationen setzen plötzlich wieder bei 42 Grad Fieber an, ein fast genesener Mensch erleidet einen Rückfall. Grundsätzlich kann eine solche Verstörung bzw. Beeinflussung des Systems durch die Umwelt jedoch nur stattfinden, wenn das System dies strukturell zulässt. Für einen Kaltblüter ist ein Temperaturabfall auf 5 Grad Celsius weitgehend bedeutungslos.

System und Umwelt sind füreinander Restriktionen; sie setzen einander den Rahmen der jeweils möglichen eigenen Operationen. Systeme, die strukturell miteinander gekoppelt sind, sind füreinander jeweils System und Umwelt. Sie durchlaufen eine gemeinsame Entwicklungsgeschichte, eine nicht gerichtete Co-Evolution, die Maturana und Varela „natürliches Driften“ nennen. Es geht dabei nicht um das Überleben des Stärkeren (“

survival oft the fittest

”), sondern ausschließlich um die Eignung: den Erhalt von struktureller Kopplung (deren konkrete Ausprägung sich ändern kann) und von Autopoiese (Maturana u. Varela 1984, S. 129).

Die Systemtheorie sozialer Systeme nach Niklas Luhmann – 1984 bis 1999

Luhmanns Ausprägung der Systemtheorie verbindet die Ansätze des US-amerikanischen Soziologen Talcott Parsons und die damals aktuellen Entwicklungen der Systemtheorie und entwickelt auf dieser Grundlage eine neue große Theorie, ursprünglich mit dem Ziel, der Soziologie eine eigene Basistheorie zu geben. Niklas Luhmann hat den Geltungsbereich des Konzepts der Autopoiese lebender Systeme von den biologischen Systemen auf soziale Systeme und psychische Systeme ausgeweitet (Luhmann 1984). Mit psychischem System bezeichnet er das Wirkungsgefüge, mit dem die Gedanken bzw. das Bewusstsein einer Person an deren Gedanken bzw. Bewusstsein anschließen. Die sozialen Systeme unterteilt Luhmann nochmals in drei Aggregierungen: in die (Welt-)Gesellschaft, in Organisationen und in soziale Interaktionssequenzen.

Jeder dieser drei Typen lebender Systeme hat jeweils einen spezifischen Operationsmodus, mit dem er seine Autopoiese betreibt: Biologische Systeme operieren mit Lebensprozessen (wie Wachstum, Fortpflanzung, Heilung, Degeneration usw.). Psychische Systeme operieren mit Bewusstseinsprozessen wie Denken, Wahrnehmungen, Gefühlen, Affekten usw. Soziale Systeme operieren mit Kommunikation und mit Entscheidungen. Jedes lebende System kann nur in seinem jeweiligen typischen Operationsmodus seine Autopoiese bestreiten, nicht im Modus eines anderen Systemtypus. Jeder Systemtypus ist also operational geschlossen, d. h. in seiner Autopoiese auf spezifische, Existenz erhaltende und fortschreibende Prozesse begrenzt.

Unsere moderne Gesellschaft hat verschiedene „Funktionssysteme“ ausdifferenziert, die die Ereignisse in der Gesellschaft selektiv beobachten. Solche Funktionssysteme sind z. B. Recht, Wissenschaft, Sport, Kultur, Wirtschaft, Erziehungswesen usw. Um ihre Beobachtungsaufgaben zu erfüllen, sind sie angewiesen auf Organisationen. Organisationen sind damit das Rückgrat unserer modernen Gesellschaft. Sie ermöglichen es ihrem jeweiligen Funktionssystem zu operieren, d. h. Beobachtungen anzufertigen, zu bündeln, Expertise zu erwerben, Entscheidungen zu treffen.

Personen sind nicht Elemente von Organisationen, sondern als deren Umwelt zu verstehen; psychische und soziale Systeme (Personen und Organisationen) sind strukturell gekoppelt über Sinn als Brennglas für Erfahrungsverarbeitung.

Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung

Die Methoden und Werkzeuge der systemischen Organisationsberatung umfassen Fragetechniken, das Anfertigen von Beobachtungen 2. Ordnung, Kerninterventionen für die Gestaltung des Beratungsprozesses, und bestimmte Einstellungen und Haltungen, die für das systemische Interventionsverständnis konstitutiv sind.

Fragetechniken

Das wichtigste Werkzeug der systemischen Organisationsberatung sind die „zirkulären Fragen“ (Simon u. Rech-Simon 2000), die helfen, ein System zu erkunden. Der Begriff „zirkuläres Fragen“ meint im engen Sinn „ums Eck“ zu fragen, also z. B. statt: Wie geht es dir? zu fragen: Was würde deine Freundin sagen, wie es dir geht? Im weiteren Sinn ist generell das Einholen anderer Perspektiven gemeint, z. B. die Sichtweisen relevanter Umwelten eines Problems, die Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft oder die Perspektive, ob es sich um ein Problem oder um eine Lösung handelt. Zirkuläre Fragen können auch das Ziel der Umkonnotierung verfolgen, wenn man das Gute im Schlechten sieht bzw. das Schlechte im Guten oder wenn man die eigene Aufmerksamkeit bewusst zwischen Pol und Gegenpol oszillieren lässt.

Zirkuläre Fragen bringen Informationen über die Relationen und Interaktionen im System zu Tage. Sie tasten damit unmittelbar die inneren Strukturen des sozialen Systems ab, die ihrerseits Vorlaufgröße sind für Unterschiede in den jeweiligen Wirklichkeitskonstruktionen und Handlungsmustern. So fördern zirkuläre Fragen Selbstbeschreibungen des Systems aus verschiedenen Perspektiven. Es ist quasi, als frage man die unterschiedlichen Brillenträger, nach ihren jeweiligen Landschaftsbeschreibungen, bzw. als lade man eine Person X ein, sich einmal kurz die Brille von Y aufzusetzen. Die zirkulären Fragen wurden von der Mailänder Familientherapie entwickelt (Mara Selvini-Palazzoli, Luigi Boscolo und Gianfranco Cecchin (1978)).

Grundlagen für die Anfertigung von Beobachtungen 2. Ordnung

Systemische Beratung will sich über die Erstellung vielfältiger Wirklichkeitsbeschreibungen der Viabilität, d. h. den im Alltag brauchbaren Wirklichkeitskonstruktionen nähern; Multiperspektivität ist angesagt. Da es keine objektive oder normative Zweckmäßigkeit gibt, kein „richtig“ oder „falsch“, versucht systemische Beratung zu ergründen, was in einem gegebenen Kontext hilfreich oder nützlich, eben „lebbar“ ist.

Eine zentrale Intervention der systemischen Organisationsberatung ist es, Beobachtungen 2. Ordnung zu machen und ins System zurückmelden. Dabei beobachtet man die Muster von Interaktionen, das Wiederkehrende in den Handlungen der Beobachter 1. Ordnung. Eine Annahme ist, dass für Beobachtungen 2. Ordnung eine Außenperspektive hilfreich ist. Wer im System – im Wirkungsgefüge – ist, ist möglicherweise im blinden Fleck. Die Rückmeldung einer Beobachtung 2. Ordnung kann das System verstören und eine Musterunterbrechung auslösen. Ein Musterbruch findet streng genommen bereits in dem Moment statt, wenn die Kontingenz (Beliebigkeit) der spezifischen Konstruktion eines Musters sichtbar wird. Damit rückt die Möglichkeit ins Blickfeld, es einfach mal anders zu machen, d. h. der Möglichkeitsraum des Systems wird vergrößert. Muster werden z. B. beobachtbar durch gemeinsame Reflexion von Zusammenhängen, durch Rückspiegelung von Beobachtungen aus der Außensicht oder durch Beobachtung von anderen Interaktionsmustern in ähnlichen Kontexten.

Eine Beobachtung 2. Ordnung, die zu einer Verstörung von Mustern führt, ist eine Intervention. Anders ausgedrückt: Eine Intervention ist eine – im Sinne Kurt Lewin's theoriegeleitete – Kommunikation ins System, die dort Muster verstört, – allerdings nur, wenn das System dies zulässt (Helmut Willke 1994). Eine Intervention soll überlegt sein und sich aus der Schrittfolge der systemischen Schleife ableiten. Die systemische Schleife teilt das, was in Sekundenbruchteilen in unserem Gehirn abläuft, wenn wir handeln müssen, künstlich in vier Schritte (Janes, Prammer u. Schulte-Derne 2001):

• das reine Beobachten, das Sammeln von Informationen; dies geschieht z. B. durch das zirkuläre Fragen, aber auch durch die Auswertung von Unterlagen, Ereignissen, Erfahrungen usw.
• das reine Interpretieren bis zur „Sättigung“. Hierzu hat die Mailänder Familientherapie ein zentrales Werkzeug beigesteuert: das Hypothesen-Bilden. Nachdem Wirklichkeit ohnedies konstruiert ist, erhebt man die Wirklichkeitskonstruktion zur Kunst und versucht sich in der Behauptung von vielfältigsten Wirklichkeitszusammenhängen,
• die Generierung verschiedener Handlungsoptionen im Brennglas eines Anliegens/ Interesses, das für einen Handlungskontext relevant ist und den Möglichkeitsraum des Systems und damit dessen Autonomiegrad vergrößern.
• Der vierte Schritt in der systemischen Schleife betrifft die Auswahl geeigneter Interventionen, die die gewählten Optionen praktisch umsetzen.

Das Bild der Schleife soll das rekursive Vorgehen in der Beratung vermitteln: Die Ergebnisse der Interventionen werden erneut als Daten beobachtet, sie werden interpretiert, für ein bestimmtes Handlungsanliegen werden Optionen gesucht und bewertet, um den Zyklus der Schritte erneut zu starten.

Drei Gestaltungsebenen beraterischer Intervention lassen sich unterscheiden, die auch als Makroebene, Mesoebene und Mikroebene bezeichnet werden. Roswita Königswieser und Alexander Exner (1998) schlagen das Modell der „Zwiebel“ vor. Es unterscheidet den Kern der Interventionstechniken – die Gestaltung des unmittelbaren Interaktionskontextes; Interventionsdesigns – die Gestaltung sozialer Räume (z. B. das Design eines Workshops) – und Interventionsarchitekturen – die Gestaltung von gesamthaften Prozessstrukturen.

Die Gestaltung des Beratungsprozesses

Die Gestaltung des Beratungsprozesses in der systemischen Organisationsberatung umfasst eine Reihe standardmäßig durchzuführender Interventionen (nach Wimmer 1992, S. 84ff):

• die Klärung der Frage: Wer ist mein Klient? (eine Abteilung, das ganze System?),
• die Schaffung eines geeigneten Beratungskontextes,
• „neue Formen der Vernetzung von Rollenträgern und Organisationseinheiten zur Problembearbeitung“ (neu im Vergleich zu den in der Aufbaustruktur vorgesehenen Vernetzungen in Linie und Regelkommunikation),
• „die wechselnde Fokussierung auf bestimmte Themenschwerpunkte“ (um Perspektivenvielfalt zu organisieren), „das Etablieren von Selbstreflexionsmechanismen“ um in der Organisation Selbstthematisierung und in Folge Lernen, Selbstentwürfe und Entscheidungsvoraussetzungen zu ermöglichen,
• „den Prozess der Informationsschöpfung im System“, durch Fragetechniken, Erhebungsmethoden und Einbringen von Außenperspektive,
• „die gezielte Verknüpfung von Personal- und Organisationsentwicklungsprozessen“,
• „die Entwicklung von Kooperationsfähigkeit innerhalb des Beratungssystems“. Das Beratungssystem ist die Menge all jener Interaktionen, die das Beratersystem und das Klientensystem im Laufe des Beratungsprozesses miteinander aufrechterhalten. Streng genommen können Berater nicht in das Klientensystem intervenieren, sondern nur ins Beratungssystem, d. h. in das System gemeinsamer Interaktionen zwischen Klienten und Beratern. Es gilt, zweckmäßige Interaktionsmuster zu entwickeln; hier sind Fragen von Kooperation und Vertrauen, von Nähe und Distanz so wichtig wie eine professionelle Klärung von Kontext, Auftrag und Rollen.

Wenn das Anfertigen von Beobachtungen 2. Ordnung Kern der systemischen Intervention ist, stellt sich die Frage, wie die Beobachter 2. Ordnung beobachten – welche Brille sie tragen. Jochen Schweitzer und Arist von Schlippe (1996) haben die „systemischen Prämissen“ formuliert, nach denen in der systemischen Beratung beraterisch interveniert wird. Das bedeutet: systemische Berater lenken ihre eigene Aufmerksamkeit nach diesen Kriterien – beim Beobachten und beim Bilden von Hypothesen.

• Den Fokus legen auf Interaktionen, auf das, was zwischen Personen an Handlungen und Anschlusshandlungen läuft; Verhaltensweisen nicht auf vermeintliche Eigenschaften von Personen zurückführen; Personen lassen sich nicht ändern, Interaktionsmuster schon eher.
• Die eigene Aufmerksamkeit auf Handlungs- und Lösungsorientierung lenken statt in die „Problemtrance“ zu fallen; nur so viel wie nötig, aber so wenig wie möglich vom Problem ergründen.
• Auf Ressourcen achten, auf die Gegebenheiten, die Dinge möglich machen, statt sich von Defiziten und Mängeln faszinieren zu lassen.
• Die Zweckmäßigkeit der Verhältnisse ergründen, statt nur die Dysfunktionalitäten in den Blick zu nehmen.
• Primat des Kontextes: Angesichts der Pfadabhängigkeit komplexer Systeme auf Verallgemeinerungen und Stereotype verzichten; stattdessen Ereignisse und Interaktionsmuster in ihrer Funktionalität für bestimmte Kontexte sehen; für einen gegebenen Kontext Vieldeutigkeit und viele Optionen herstellen.
• Das Mobile-Prinzip, d. h. das Verständnis, dass jede Art von Intervention ganzheitliche Wirkungen auf Ordnungsmuster auslösen, d. h. im ganzen System Wellen schlagen kann, auch wenn nur an einem Ende gezupft wird.
• Das Prinzip der Multiperspektivität: die gezielte Erkundung möglichst vielfältiger, strukturell bedingter System- und Umweltperspektiven sowie der Perspektiven von Vergangenheit und Zukunft, Problem und Lösung, Gelungenem und Missglücktem usw.
• Das bewusste Oszillieren der Aufmerksamkeit zwischen Pol und Gegenpol.
• Ganz generell auf die Seite des Unwissens bzw. wenig-Wissens gehen, so entsteht Unbefangenheit und Neugierde.

Das Interventionsverständnis: Haltung und Einstellungen

Die eigenen Einstellungen und inneren Haltungen beeinflussen, was in den Blick des Beobachters geraten kann. Eine Haltung der Neugierde, der Empathie, des Zugeneigtseins ist anerkanntermaßen Voraussetzung für eine „theoretische Sensibilität“, wie sie auch als Forschungshaltung in der Methode der Grounded Theory gefordert wird.

So gehört zum professionellen Rüstzeug der systemischen Organisationsberatung explizit ein bestimmtes Set von Einstellungen und Haltungen. Die meisten wurden von der Mailänder Gruppe der Familientherapie erstmals genannt (z. B. die Neutralität, die Neugierde) und dann von den Heidelberger Familientherapeuten weiter geschärft (z. B. die Allparteilichkeit, die „Respektlosigkeit“). Die folgenden Einstellungen und Haltungen erweitern einerseits die Wahrnehmungsfähigkeit von Beratern und machen andererseits Vertrauen und Kooperation im Beratungssystem erst möglich; sie sind somit konstitutiv für die Wirkungen der systemische Organisationsberatung:

• Wertschätzung von Systemen, dessen, was ist und der Leistungen, die dazu geführt haben.
• Zuversicht, Optimismus, Glaube an die Selbstorganisation des Systems.
• Allseits gerichtete Parteilichkeit oder Allparteilichkeit oder Neutralität. Gemeint ist: Nicht in eine spezifische Interessenlage oder in eine wertende Haltung zu gehen, was bestimmte Beziehungen (z. B. hierarchisch höheren Personen mehr Aufmerksamkeit zu geben), bestimmte Problemlösungen oder bestimmte Wirklichkeitskonstruktionen (z. B. wie „effizient“ oder „rational“ „normale“ Manager bei bestimmten Entscheidungen vorgehen) betrifft. Das ganze System ist der Auftraggeber; es hat seine eigene, geschichtlich gewachsene Art, Wirklichkeit zu konstruieren.
• Eng mit dem Thema Allparteilichkeit verbunden ist das Thema von Nähe und Distanz: Es braucht Distanz für eine wirksame Außenperspektive, die Beobachtungen 2. Ordnung ermöglicht; es braucht Nähe, um sich an das System anzukoppeln.
• Die Haltung einer helfenden Beziehung: Empathie und Präsenz gegenüber dem System und seinen handelnden Personen. Nur so wird man als Berater menschlich greifbar und vertrauenswürdig; nur so kann man selbst Informationen aufnehmen und bekommt sie von anderen zugetragen.
• Unabhängigkeit im Denken und eine gewisse Respektlosigkeit gegenüber geltenden Normen, Denkmodellen und Hierarchien.
• Es geht um die nachhaltige Stärkung des Systems, nicht um kurzfristige Effekte oder um die Suboptimierung auf Einzelinteressen bzw. Subsysteme.
• Neugierde, Forscher- und Erkenntnisdrang; der Wunsch, zu beobachten, zu verstehen, ohne selbst prägen und Richtung geben zu wollen.
• Die Fähigkeit, Unwissen, Widersprüche und Ambivalenzen auszuhalten.
• Eine gewisse Demut, der Verzicht auf Allmachtsfantasien.
• Ein reflektierter Umgang mit eigenen Emotionen und Konflikten. Eine liebevolle und wohlwollende Einstellung zu sich selbst.
• Vertrauen und eine gewisse Gelassenheit.

Das Organisationsverständnis der systemischen Organisationsberatung

Das Organisationsverständnis Mitte der 1980er-Jahre

Aus der Systemtheorie in ihrer Ausprägung in der zweiten Hälfte der 1980er-Jahre werden mehr oder weniger explizit folgende Ableitungen für eine Theorie der Organisation vorgenommen:

• Grenzziehung zwischen System und Umwelt: Soziale Systeme prägen eine Grenze zu ihrer Umwelt aus, über die sie ihre Identität definieren. Sie entwickeln spezifische Handlungen, Begriffe, ihren eigenen Sinn bzw. Eigensinn. Sie trachten, sich selbst gleich zu bleiben und stimmig mit ihrem Selbstverständnis bzw. ihrer Identität zu handeln. Welche Grenze wo gezogen wird, ist eine Eigenleistung des Systems.
• Organisationen sind in ihren Handlungen selbstbezüglich und rekursiv, d. h. sie schließen in ihren Handlungen an Handlungen an, die in der Vergangenheit hinreichend erfolgreich für den Weiterbestand des Systems waren, bzw. an Handlungsmustern, die sich irgendwie eingespielt haben. Die systemische Organisationsberatung richtet den Blick auf Wirkungen und Wirkungsgefüge, um die Funktionsmuster des Systems, zu verstehen.
• Selbstbezüglichkeit und begrenzte Rationalität: Selbstreferentialität und Rekursivität sind die zwei Säulen der operationalen Geschlossenheit von Organisationen: Ein anderes Vorgehen als das praktizierte ist kaum vorstellbar. Organisationen beziehen sich in ihren Handlungen fast ausschließlich auf ihre inneren Zustände bzw. sie verarbeiten Reize von Außen mit Logiken, die sich aus ihrer Geschichte der Organisation ergeben, nicht aus der Natur des Reizes.
• So prägen Organisationen ihre eigenen „Brillen“ aus. Ihre Beobachtung von Innen- und Umwelten ist bedingt durch ihre inneren Strukturen wie Kommunikationswege, Managementsysteme, Verfahren oder besondere Kompetenzen. Sie ist geprägt durch besondere Ereignisse, Erfahrungen mit vergangenen, hinreichend erfolgreichen Handlungen, durch Konventionen und oft genug einfach durch beliebige Verfahrensweisen, die in der Praxis nie widerlegt werden. Peter Senge drückt dies mit dem Konzept der „mentalen Modelle“ (Senge 1990, S. 213 ff.) aus.
• Das Konzept der mentalen Modelle beleuchtet ein Phänomen, das der US-amerikanische Managementtheoretiker Herbert A. Simon „begrenzte Rationalität“ (bounded rationality) genannt hat. Gemeint ist: In ihrem zirkulären und selbst-referentiellen Operieren entwickeln soziale Systeme ihre eigene Systemrationalität. Das, was sich hinreichend bewährt hat, ist per Definition rational, zweckmäßig. Der Zweck wird nach Karl Weick (1998) quasi im Nachhinein definiert. Rückblickend sieht es dann aus, als sei ein Zweck mit einem bestimmten, rationalen Verhalten angestrebt worden. So pendeln sich soziale Systeme auf bestimmte eigensinnige Funktionsmuster ein und schaffen sich ihre eigene Wirklichkeit. Jedes System spielt seine eigene Melodie und hört nur seine eigene Musik, sagen Systemiker.
• Damit schränken Organisationen ihren tatsächlichen Möglichkeitsraum ein. systemische Beratung zielt darauf ab, den Möglichkeitsraum wieder zu vergrößern und neue Optionen auszumachen – nach Heinz von Foersters „ethischem Imperativ“: „Handle stets so, dass die Anzahl deiner Möglichkeiten größer wird.“
• Die Herausforderung an Beratung ist, dass – systemtheoretisch betrachtet – Organisationen sich in ihrem Verhalten ja nicht instruieren oder determinieren lassen. Bestenfalls lassen sie sich durch kritische Widersprüche, durch Störgeräusche perturbieren, d. h. in ihren Mustern und Gewohnheiten irritieren. Dies wiederum kann nur gelingen, wenn die Verstörbarkeit strukturell angelegt ist, wenn die Frequenzen im für das System hörbaren Bereich liegen. Ist das nicht der Fall, werden sie als Rauschen ausgefiltert.
• Strukturelle Kopplung: Mit der Grenze zwischen Organisation und Umwelt entsteht ein Komplexitätsgefälle: im System gibt es weniger Varietät von Verhalten, weniger Möglichkeiten als in den Umwelten jenseits der Grenze. Der Organisationsvorteil – dass Organisationen qualitativ und quantitativ größere Leistungen erbringen können als die Summe der beteiligten Individuen – ergibt sich durch den jeweiligen Blueprint des Organisiert-Seins, der auf den Prinzipien der Spezialisierung und Arbeitsteilung, auf Skaleneffekten usw. aufbaut. Organisationen müssen aber nicht nur in ihrer Verfasstheit einen optimalen Organisationsvorteil realisieren; sie müssen auch ein angemessenes Komplexitätsgefälle zwischen Umwelt und Binnenstruktur herstellen. Ein zu stark stereotypisiertes und auf den Organisationsvorteil ausgerichtetes Verhaltensrepertoire darf nicht dazu führen, dass sich die Organisation strukturell von den Entwicklungen in den Umwelten abkoppelt.
• System und Umwelt sind wechselseitig Umwelt und System füreinander. Ihre Geschichte wechselseitiger Verstörung bildet den Rahmen für ihre Co-Evolution, die in Form eines nicht-gerichteten „Drifts“ verläuft, bei dem es nur darauf ankommt, dass ein „Fit“ zwischen System und Umwelt erhalten bleibt.
• Organisationen als komplexe Systeme weisen typische Funktionsmuster auf: Es gibt lange Phasen stabiler Ordnung und inkrementeller Veränderung. Durch die wiederholte Anwendung derselben Operationen auf die Ereignisse ebendieser Operationen werden kleine Abweichungen hochgeschaukelt. Nach langen Perioden stetigen, stabilen Verhaltens wird das System plötzlich turbulent, dann chaotisch, um sich umbruchartig auf einen neuen Attraktor für Verhalten einzupendeln. In komplexen Systemen können kleine Abweichungen besonderen Signalcharakter haben: Sie können auf das Ende stetiger Phasen und auf den Beginn von Turbulenzen hinweisen. Deshalb besteht die geeignete Strategie für die Steuerung komplexer Systeme darin, Widersprüche und Abweichungen von Planwerten scharf zu stellen – statt sie durch Maßnahmen schnell auszugleichen zu wollen.

Die systemische Organisationsberatung mit Luhmann

In seinem postum erschienenen Buch „Organisation und Entscheidung“ (2000) entwickelt Niklas Luhmann eine umfassende Theorie des sozialen Systems Organisation. In der Soziologie Luhmanns sind Organisationen im gesellschaftlichen Zusammenhang zu sehen. Die entwickelte Gesellschaft hat „Funktionssysteme“ ausdifferenziert – z. B. das Politiksystem, das Rechtssystem, das Wissenschaftssystem, das Gesundheitssystem, das Erziehungssystem, das Wirtschaftssystem, das Kunstsystem usw. – die jeweils spezialisiert sind auf eine bestimmte Leitdifferenz, mit der sie das Geschehen in der Gesellschaft beobachten. Jedes Funktionssystem grenzt sich mit einem bestimmten „binären Code“ von seiner Umwelt ab. Letzterer ist eine schnelle Entscheidungsregel dafür, was vom System als sinnvolle Kommunikation aufzunehmen ist und was als belanglos ausgefiltert wird. Das Wissenschaftssystem operiert mit dem Code wahr-falsch, das Rechtssystem mit dem Code Recht-Unrecht, das Wirtschaftssystem mit dem Code Eigentum Haben/Nicht-Haben bzw. Haben/Nicht-Haben von Geld (als Zweitcodierung von Eigentum). So gewinnt jedes Funktionssystem eine hohe Selektivität gegenüber Umwelteinflüssen und spezialisiert sich in seinen Kommunikationen auf bestimmte Sinnbereiche.

Kommunikation als Modus für die Autopoiese von sozialen Systemen besteht aus Ketten von Anschluss-Mitteilungen, die durch „Kommunikationsmedien“ wie Sprache und Sinn begünstigt werden. Anschlusskommunikation wird auch durch die „symbolisch generalisierten Kommunikationsmedien“ wahrscheinlich: Macht, Geld oder Eigentum, wissenschaftliche Wahrheit, Liebe.

Die Kopplung von Person und Organisation: Luhmann trennt die Kommunikation, d. h. den Prozess des Aneinander-Anschließens von Kommunikationsakten von den agierenden Personen, den psychischen Systemen. Kommunikation ist der Modus für die Autopoiese sozialer Systeme, Bewusstseinsprozesse sind der Modus für die Autopoiese psychischer Systeme. Organisationen haben kein Bewusstsein; psychische Systeme können nicht kommunizieren. Das ist der Hintergrund dafür, warum Personen nicht als Basiselemente oder Teilmenge von Organisationen verstanden werden – wie dies in der Theoriegeneration der technischen Systeme der Fall ist. Personen als psychische Systeme und Organisationen als soziale Systeme sind getrennte Systeme, die jeweils operational geschlossen sind um ihren eigenen Operationsmodus (Bewusstseinsprozesse bzw. Kommunikation). Sie sind aber auch jeweils Umwelt zueinander und miteinander strukturell gekoppelt. Luhmann nennt die Kopplung von zwischen psychischen und sozialen Systemen „Interpenetration“; damit bringt er zum Ausdruck, dass psychische und soziale Systeme strukturell besonders eng gekoppelt sind.

Die strukturelle Brücke zwischen Person und Organisationen, zwischen Bewusstsein und Kommunikation, ist „Sinn“. Sowohl soziale Systeme als auch psychische Systeme sind sinndeterminiert; denn jede Art der Erfahrungsverarbeitung wird durch Sinn organisiert und Sinn kann sich nur in sozialen und in psychischen Systemen konstituieren. Sinn ist die effektivste Möglichkeit, Komplexität und Kontingenz zu reduzieren. In jedem sinnkonstituierenden und -konstituierten System artikuliert und manifestiert sich Sinn in drei Dimensionen: in der „sachlich-inhaltlichen Dimension“ (worüber kommuniziert wird), in der „sozialen Dimension“ (die Perspektivenvielfalt und Interessengeleitetheit der verschiedenen Personen) und in der „zeitlichen Dimension“ (mit den Projektionen von Vergangenheit und Zukunft).

Ein System, das sich von seiner Umwelt durch eine Grenzziehung unterscheidet und sich in seiner Identität erhalten will, muss sich selbst beobachten. Mit Heinz von Foerster sagt Luhmann: Die Unterscheidung selbst ist der blinde Fleck der Beobachtung. Luhmann spricht hier von „Latenz“ und meint damit die beobachtbare Unbeobachtetheit. Um nämlich eine Unterscheidung aufrecht halten zu können, muss die ausgegrenzte Seite mitgeführt werden. Da Organisationen selbstreferentiell und rekursiv agieren, müssen sie immer wieder auch für „Fremdbeobachtung“ Sorge tragen, d. h. sich aus den Perspektiven ihrer Umwelten betrachten. Fremdbeobachtung, ist eine Voraussetzung dafür, die strukturelle Kopplung mit den Umwelten aufrechtzuerhalten.

Eine Grundunterscheidung in allen Organisationen ist die zwischen Vorher und Nachher, eine Unterscheidung, die laufend durch Ereignisse oder Vorfälle markiert wird. Auch diese Unterscheidung setzt Selbstbeobachtung voraus. Die Fähigkeit eines Systems, Vorher mit Nachher zu vergleichen heißt bei Luhmann „Reflexivität“.

Organisationen operieren immer in der Gegenwart. Sie können nicht wieder in einen früheren Zustand geraten; sie schreiten in der Zeit fort. Mit dem Fortschreiten in der Zeit ändern Organisationen die Art, wie sie sich selbst beobachten; sie beobachten sich heute mit anderen Augen als gestern. Mehr noch: Sie beobachten das Gestern mit den Augen von heute. Luhmann hat das „organisationale Gedächtnis“ als eine ständige Konstruktionsleistung definiert. Organisationen müssen ununterbrochen (neu) entscheiden, was sie vergessen und was sie erinnern wollen. So bauen sie sich ständig aus den Augen der Gegenwart für eine bestimmte Zukunft die passende Vergangenheit.

Dass Organisationen in der Zeit fortschreiten, heißt nicht, dass ein Außenereignis die folgenden Ereignisse grundsätzlich determiniert oder prägt. Nach Luhmann produzieren Organisationen als autopoietische Systeme grundsätzlich mit jedem einzelnen Kommunikationsereignis einen „Überschuss an Möglichkeiten“. Die Engführung auf die geschichtliche Pfadabhängigkeit ist vielmehr in den Momenten der Rekursivität und Selbstreferentialität begründet. Mit dem Blick auf die Vergangenheit und das Bewährte werden nur bestimmte Anschlussereignisse ausgewählt, die egal welchem Außenereignis folgen.

In Organisationen werden insbesondere bestimmte Klassen von Ereignissen reflexiv – d. h. mit der Unterscheidung von Vorher versus Nachher – in Beobachtung gehalten, nämlich „Resultate und Entscheidungen“. Um die Anschlussfähigkeit ihrer Operationen zu sichern, vergleichen Organisationen Entscheidungen und Resultate. Entscheidungen bzw. die dahinter liegenden „Entscheidungsprämissen“ ermöglichen es Organisationen, Unsicherheit zu absorbieren. Denn bedingt durch ihre Selbstbezüglichkeit und ihr Rekurrieren auf die Vergangenheit befinden sie sich in einem „Dauerzustand der Unsicherheit über sich selbst im Verhältnis zur Umwelt“. Wenn eine Organisation Innen und Außen vergleicht, wenn sie zwischen Selbstbeobachtung und Fremdbeobachtung wechselt, nennt Luhmann dies „Reflexion“.

Entscheidungsprämissen haben für Organisationen dieselbe Funktion wie die binären Codes für die Funktionssysteme: Sie stellen schnelle Daumenregeln dafür auf, was in einem gegebenen sozialen System zulässige Entscheidungen sind und was als nicht-relevant auszufiltern ist. Sie lenken also die Kommunikation; dabei dienen sie aber nur als „Oszillatoren“. Sie legen künftige Entscheidungen nicht fest. Entscheidungsprämissen führen für den Umgang mit Ereignissen eine gewisse Redundanz ein und entlasten die Organisation von überfordernder Einzelfall-Informationsverarbeitung.

Luhmann unterscheidet drei Arten von Entscheidungsprämissen: Entscheidungsprogramme, Kommunikationsstrukturen und Personen. Entscheidungsprogramme lassen sich in die Input-orientierten „Konditionalprogramme“ und die Output-orientierten „Zweckprogramme“ einteilen. Konditionalprogramme unterscheiden zwischen Bedingungen und Konsequenzen nach dem Motto „immer wenn … dann …“, Zweckprogramme unterscheiden zwischen Zwecken und Mitteln nach dem Motto „um … zu erreichen, mache …“. Entscheidungsprogramme sind entweder formalisiert wie z. B. Businesspläne oder Strategien. Oder sie sind implizit, wie z. B. die „mentalen Modelle“ oder das Bauchgefühl der Unternehmerin. - Mit „Kommunikationsstrukturen“ sind die in der Organisation angelegten sozialen Räume gemeint, die für die Regelkommunikation in der Aufbau- und Ablauforganisation bestimmt sind. Man müsste die Kommunikationsräume in Projekten und anlassbezogene Nicht-Regel-Kommunikationsräume (z. B. Betriebsversammlungen) ergänzen. Luhmanns dritte Kategorie von Entscheidungsprämissen betrifft Personalentscheidungen und Stellenbesetzungen. In dem Maß wie sich in Organisationen die Anforderungen an Führung enttrivialisieren und verändern, werden Personen selbst zu Entscheidungsprämissen. Ihre „Personmerkmale“, z. B. ihre Entscheidungsstile, machen sie zu einer Art „vorgeschalteter Kompetenz“ für das „Erkennen von Gelegenheiten“.

Über Reflexion, d. h. wenn die Einheit des Systems und die Differenz zwischen Innen und Außen zum Thema der Kommunikation werden, kann ein „Re-Entry“ – ein Begriff aus dem Formkalkül Spencer-Browns (1969) – stattfinden. Re-Entry bedeutet, dass die Unterscheidung, die dazu geführt hat, das System von der Umwelt abzugrenzen, eben wieder in die Kommunikation des Systems eingeführt wird. Das Wissenschaftssystem z. B. grenzt sich von nicht-wissenschaftlichen Systemen dadurch ab, dass es wissenschaftliche Nachweisbarkeit fordert und nicht „nur Glauben“. Die Frage: „Was ist wissenschaftliche Nachweisbarkeit, wovon sind wir überzeugt, wenn wir davon reden?“ ist ein Re-Entry. Die ausgegrenzte Dimension Glaube wird wieder zur Selbstdefinition herangezogen.

Luhmann war in den 1980er- und 1990er-Jahren wiederholt im Austausch mit den Netzwerken, die den Ansatz der systemischen Organisationsberatung ausdifferenziert haben, d. h. mit den Heidelberger Familientherapeuten und den Wiener Organisationsberatern. So wurden seine Begriffe und Konzepte sukzessive mit der Praxis der systemischen Organisationsberatung verbunden; umgekehrt regten die Erfahrungen der Praktiker seine Theoriearbeit an. Sein posthum von Dirk Baecker herausgegebenes Buch „Organisation und Entscheidung“ (Luhmann 2000) ist auch heute in Beraterkreisen erst ansatzweise verstanden.

Mit Luhmanns Theorie sozialer Systeme lassen sich Organisationen erstmals anders denken als in den Traditionen der Gruppendynamik und der Familientherapie. Es beginnt damit, dass sich das Augenmerk von einer beziehungsmäßigen Beschaffenheit weg und auf das Operieren von Organisationen hin verlegt, auf das, was sie tun und produzieren, auf die Muster und Prozesse, mit denen sie das bewerkstelligen. Dabei ist der Begriff „soziale Systeme“ angesichts von Konnotation und Rezepiergewohnheiten irreführend (Krizanits 2009, S. 317). Organisationen haben nicht das Soziale zum Kern, sondern ihren Aufgabenvollzug. Sie konstituieren sich lediglich über das Soziale – anders könnten weder ein kooperativer Organisationsvorteil noch Kommunikation überhaupt stattfinden. Die Kommunikation schließt aber nicht am Sozialen an, sondern an der gesellschaftlichen Aufgabe des einbettenden Funktionssystems, an den Sachzwecken, an der eigenen Systemrationalität, am jeweiligen Entscheidungskontext oder an beliebiger Kontingenz.

Siehe auch

• Netzwerkberatung
• Systemische Beratung
• Systemische Führung
• Systemaufstellung
• Lernende Organisation
• OSTO Systemmodell

Literatur

• St. Beer: Diagnosing the System for Organizations. John Wiley and Sons, Chichester 1985.
• M. Berghaus: Luhmann leicht gemacht. 2. Auflage. Böhlau, Köln 2003.
• L. von Bertanlanffy: General System Theory: Foundations, Development, Applications. Braziller, New York 1968.
• H. von Foerster: KybernEthik. Merve, Berlin 1993.
• H. von Foerster, E. von Glasersfeld: Wie wir uns erfinden. Eine Autobiographie des radikalen Konstruktivismus. Carl-Auer, Heidelberg 1999.
• F. Gairing: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. Beltz, Weinheim 2008.
• Torsten Groth, Rudi Wimmer: Systemische Organisationsberatung. In: F. v. Ameln: Konstruktivismus. Grundlagen systemischer Therapie, Beratung und Bildungsarbeit. Francke, Tübingen 2004, ISBN 3-8252-2585-2.
• A. Janes, K. Prammer, M. Schulte-Derne: Transformationsmanagement. Springer, Wien 2001.
• Louis Klein: Corporate Consulting – Eine systemische Evaluation interner Beratung. 2. überarbeitete und erweiterte Auflage. Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg 2006, ISBN 3-89670-359-5.
• Eckhard König, Gerda Volmer: Handbuch Systemische Organisationsberatung. Beltz, Weinheim 2008, ISBN 978-3-407-36467-8.
• R. Königswieser, A. Exner: Systemische Intervention – Architekturen und Designs für Berater und Veränderungsmanager. Klett-Cotta, Stuttgart 1998.
• Roswita Königswieser, Martin Hillebrand: Einführung in die systemische Organisationsberatung. 2004, ISBN 3-89670-456-7.
• J. Krizanits: Die systemische Organisationsberatung – wie sie wurde was sie wird. Facultas, Wien 2009.
• N. Luhmann: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1984.
• N. Luhmann: Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen/ Wiesbaden 2000.
• H. Maturana, F. J. Varela: Der Baum der Erkenntnis. Goldmann, 1990.
• Bernd Schmid, Arnold Messmer: Systemische Personal-, Organisations- und Kulturentwicklung. Konzepte und Perspektiven. EHP, Bergisch Gladbach 2005, ISBN 3-89797-039-2.
• M. Selvini-Palazzoli u. a.: Paradoxon und Gegenparadoxon. Klett-Cotta, Stuttgart 1978.
• P. M. Senge: Die fünfte Disziplin. Klett-Cotta, Stuttgart 1996.
• F. B. Simon, C. Rech-Simon: Zirkuläres Fragen. Systemische Theorie in Fallbeispielen: Ein Lernbuch. Carl-Auer-Systeme, Heidelberg 1999.
• F. B. Simon: Einführung in Systemtheorie und Konstruktivismus. Carl-Auer-Compact, Heidelberg 2006.
• F. B. Simon: Einführung in die systemische Organisationstheorie. Carl-Auer-Compact, Heidelberg 2007.
• Fritz Simon: Radikale Marktwirtschaft – Grundlagen des systemischen Managements. 3. veränd. Auflage. Carl-Auer-Systeme Verlag, Heidelberg 1998, ISBN 3-89670-097-9.
• G. Spencer-Brown: Laws of Form – Gesetze der Form. 1. Auflage. Bohmeier, Lübeck 1969.
• A. von Schlippe, J. Schweitzer: Lehrbuch der systemischen Therapie und Beratung. 7. Auflage. Vandenhoeck & Ruprecht, Göttingen 2000.
• K. E. Weick: Der Prozess des Organisierens. 2. Auflage. Suhrkamp, Frankfurt am Main 1998.
• N. Wiener: Cybernetics: or Control and Communication in the Animal and the Machine. The MIT Press, Cambridge, Massachusetts 1965.
• H. Willke: Systemtheorie II – Interventionstheorie – Grundzüge einer Theorie der Intervention in komplexe Systeme.. UTB Gustav Fischer, Stuttgart 1994
• R. Wimmer (Hrsg.): Organisationsberatung – Neue Wege und Konzepte. Gabler, Wiesbaden 1992.
• R. Wimmer: Organisation und Beratung: Systemtheoretische Perspektiven für die Praxis. Carl-Auer, Heidelberg 2004.
• Klaus Grochowiak, Joachim Castella: Systemdynamische Organisationsberatung. Carl-Auer-Systeme Verlag, 2002, ISBN 3-89670-232-7.
• F. Gairing: Organisationsentwicklung als Lernprozess von Menschen und Systemen. 4. Auflage. Weinheim 2007, ISBN 978-3-407-32091-9.
• E. König: Systemische Organisationsberatung – Grundlagen und Methoden. Weinheim 1998.
• Ludwig von Bertalanffy: Systemtheorie. Berlin 1972.
• Edgar H. Schein: Prozessberatung für die Organisation der Zukunft. EHP, Bergisch Gladbach 2000.
• Zeitschrift Profile. 11, EHP, Bergisch Gladbach 2005.
• Susanne Mingers: Systemische Organisationsberatung. Eine Konfrontation von Theorie und Praxis. Campus Verlag, Frankfurt 1996.
• Andreas Heindl: Theatrale Interventionen. Von der mittelalterlichen Konfliktregelung zur zeitgenössischen Aufstellungs- und Theaterarbeit in Organisationen. Carl-Auer Verlag, Heidelberg 2007, ISBN 978-3-89670-901-1.