Benutzer:Ott-1984/Arbeitsmotivation

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Arbeitsmotivation ist ein Begriff der Arbeitspsychologie. Sie „beschreibt ein psychologisches Konstrukt, mit dem ein psychischer Zustand beschrieben wird. Er wird in der Arbeitspsychologie verwendet, um inter- und intraindividuelle Variationen der Leistungsmenge und Leistungsgüte beschreiben und erklären zu können. In diesem Zusammenhang liefert er auch Erklärungen für das Entstehen von Zielsetzungen für die Zeitdauer, über die eine Zielsetzung aufrecht erhalten bleibt, sowie für die Art und Weise, wie Ziele in Handlungen umgesetzt werden.“ [1]

Inhaltstheorien[2]

Scientific Management nach Taylor (1911)

Vier Grundprinzipien:

  1. Trennung von Hand- und Kopfarbeit
  2. Präzise Anleitung
  3. Hohe Arbeitsteilung
  4. Motivation durch Entgelt

Die Arbeiter sollten deswegen durch ein rein materielles Anreiz-System zu höheren Leistungen bewegt werden.

Die Theorie der gelernten Bedürfnisse von McClelland (1951; 1975; 1985)

McClelland unterscheidet vier Grundmotive:

  • Leistungsmotiv (McClelland et al. 1953)
  • Machtstreben (McClelland 1975; 1985, 304)
  • Bedürfnis nach Zugehörigkeit (McClelland 1985, 333-370)
  • Vermeidungsstreben (McClelland 1985, 373-410)

Die Führungskraft muss sich sowohl ihrer eigenen Motivstruktur klar werden, als auch die seiner Mitarbeiter erfassen. Mitarbeiter können z. B. durch das Setzen von realistischen Zielen oder das in Aussicht stellen einer höheren Position (Machtstreben) motiviert werden.

Bedürfnistheorie nach Maslow (1943;1968)

Sechs Bedürfnisstufen (Physiologische Bedürfnisse, Sicherheits Bedürfnisse, Soziale Bedürfnisse, Bedürfnis nach Wertschätzung, Selbstverwirklichungsbedürfnis und Bedürfnis nach Transzendenz (1968)). Maslow geht davon aus, dass die Erfüllung höherer Bedürfnisse erst angestrebt wird, wenn niedrigere Bedürfnisse befriedigt wurden. Arbeitsverhalten und -leistung können durch Arbeitsinhalte und Arbeitsbedingungen beeinflusst werden.

Zwei-Faktoren-Theorie nach Herzberg (1959)

Herzberg definiert Zufriedenheit als treibende Kraft für Arbeitsmotivation. Herzberg unterscheidet zwischen Hygiene-Faktoren (z. B. Geld, Personalführung, Unternehmenspolitik und Verwaltung) verhindern Unzufriedenheit, führen aber nicht zu Zufriedenheit und Motivatoren (z. B. Leistungserfolg, Anerkennung und die Arbeitsinhalte selbst) führen zu Zufriedenheit und damit zu Motivation und Leistungsbereitschaft. Nach Herzberg soll die Erfüllung der Hygienefaktoren (unter anderem auch eine gute Entlohnung) eine Selbstverständlichkeit sein, um Unzufriedenheit möglichst zu vermeiden. Motivatoren wie die Möglichkeiten zur Selbstverwirklichung, interessante Arbeitsinhalte und das Zuteilwerden von Anerkennung steigern die Zufriedenheit.

X-Y-Theorie nach McGregor (1960)

McGregor entwickelte zwei Theorien: X und Y. X repräsentiert die traditionelle Sichtweise nach Taylor, Y das moderne Menschenbild. Nach der Theorie Y sollen Manager ihre Mitarbeiter durch einen eher kooperativen/partizipativen Führungsstil motivieren. McGregor lehnte X ab und bevorzugte stattdessen Y. McGregor schlug zur Steigerung der Motivation von Mitarbeitern Konzepte wie partizipative Entscheidungsfindung, die Gestaltung anspruchsvoller und herausfordernder Tätigkeiten und die Schaffung einer angenehmen Atmosphäre innerhalb von Arbeitsgruppen vor.

ERG-Theorie von Alderfer (1969)

Alderfer postuliert drei Bedürfnis-Klassen:

  1. Existenzbedürfnisse (Existence)
  2. Interpersonelle Bedürfnisse (Relatedness)
  3. Wachstum (Growth)

Es gibt keine hierarchische Ordnung der Bedürfnisklassen. Um den Mitarbeiter zu motivieren müssen alle Bedürfnisse simultan befriedigt werden. Nach Alderfer wird ein nichtbefriedigtes Bedürfnis (z. B. die außerordentliche Gehaltserhöhung) dominant bzw. durch die Nichtbefriedigung eines Bedürfnisses (z.B. Selbstverwirklichung) wird ein früheres Bedürfnis (außerordentliche Gehaltserhöhung) wieder interessant.

Prozesstheorien[3]

Der Path-Goal-Ansatz von Georgopoulus, Mahoney und Jones (1957) [4]

Mitarbeiter werden zur Arbeit motiviert, wenn sie in ihrer Arbeitsleistung einen Weg (path) sehen, der ihnen die Erreichung persönlicher Ziele (goal) ermöglicht. Wenn die Mitarbeiter einmal diesen Zusammenhang im Arbeitsprozess erfahren haben, dann werden sie sich auch im weiteren Verlauf ihrer Entwicklung an diesen Erfahrungen orientieren. Sie werden also versuchen, einen einmal erlernten Prozess immer wieder ablaufen zu lassen.

Die Anreiz-Beitrags-Theorie von March und Simon (1960)

Mitglieder einer Organisation bewerten ihre von der Organisation erhaltenen Anreize in Bezug auf die Beiträge, die sie wiederum selbst an die Organisation leisten. Anreize dienen der Bedürfnisbefriedigung der Mitarbeiter und bewirken die Motivation zu weiteren Leistungen. Für den Mitarbeiter stellt alles einen Anreiz dar, was zur Erfüllung seiner Bedürfnisse beiträgt.

Gleichheitstheorie nach Adams (1963;1965)

Mitarbeiter bewerten das Verhältnis ihrer Leistungen (Input) zu den dafür vom Unternehmen erhaltenen Outputs (Lohn, Sicherheit, Status) und vergleichen es mit denen von Kollegen. Das Verhalten und die Motivation des Arbeitnehmers hängen davon ab, ob er sich im Vergleich zu seinen Kollegen „gerecht“ oder „ungerecht“ behandelt fühlt. Ist das Gefühl der Ungerechtigkeit aufgekommen, so wird der Mitarbeiter versuchen, dieses durch Veränderung seines Inputs, durch Einwirkungen auf den Kollegen oder auf den Arbeitgeber bezüglich seines Outputs zu beseitigen. Er kann auch resignieren (keine weiteren Vergleiche anstellen) oder eine andere Vergleichsperson wählen.

Erwartungstheorie (VIE-Theorie) nach Vroom (1964)

V= Valenz; I = Instrumentalität; E = Erwartung;

Menschen erwarten, basierend auf ihren Erfahrungen, dass bestimmte Handlungen zu entsprechenden Ergebnissen führen. Geld wirkt somit nur dann als Motivationsfaktor, wenn eine eindeutige Beziehung zwischen Leistung und Entgelt besteht und die Steigerung des Entgelts die Grenzanstrengung zur Erbringung der Leistung übersteigt. Mitarbeiter sind durch das Aufzeigen einer klaren Beziehung zwischen der Erbringung einer Leistung und der Befriedigung ihrer Bedürfnisse zu motivieren. Nach dem Grundgedanken der VIE-Ansätze erscheint jenes Ergebnis erstrebenswert, bei dem das Produkt aus Nutzen x Wahrscheinlichkeit besonders hoch ist (z.B. für einen Familienvater hätte eine Gehaltserhöhung einen relativ hohen Stellenwert).

Das Rückkopplungsmodell von Porter und Lawler (1968)

Porter und Lawler nehmen eine Aufteilung in intrinsische und extrinsische Belohnung vor; mit intrinsisch werden personeninterne Faktoren wie die Empfindung eines Erfolgserlebnisses, mit extrinsisch von außen kommende Faktoren wie Bezahlung oder ein ernst gemeintes Lob durch den Vorgesetzten bezeichnet.

Das Weg-Ziel-Modell von House und Evans (1971)

Differenziert zwischen drei Teilaspekten: Die Motivation ergibt sich aus Valenz und Instrumentalität. Das Verhalten ergibt sich aus Motivation, Fähigkeit und Aufgabe. Die Zielerreichung ergibt sich aus Verhalten und Instrumentalität. Arbeitsmotivation entsteht, aus dem Wert der subjektiven Belohnung für den MA und in wieweit der MA das Erreichen des Ziel selbst steuern kann.

Zielsetzungstheorie nach Locke und Latham (1984)

Kern der Zielsetzungstheorie ist die Annahme, dass Menschen durch das Setzen von Zielen zu höherer Leistung motiviert werden. Wichtig dabei ist, dass sich die Mitarbeiter mit den vereinbarten Zielen identifizieren und diese akzeptieren. Die Erkenntnisse aus der Zielsetzungstheorie finden heute ihre Anwendung in Zielvereinbarungsgesprächen („Management by Objectives“).

Selbstregulation (Selbstwirksamkeitstheorie) nach Bandura (1986,1991)

Intraindividuelle Handlungssteuerung steht im Vordergrund. Selbstregulationsprozess besteht nach Bandura aus 3 Komponenten: Selbstbeobachtung (Selbstmotivation), Selbstbewertung (Vergleich des Beobachteten mit den eigenen internen Standards) und Selbstreaktion (materielle Belohnung und affektive und kognitive Reaktionen).

Aktionstheorien[5]

Situation

  • Comelli und Rosenstiel (2001)

Emotion

  • Izard et al. (1991)

Intuition

  • Agor et al. (1986; 1989)

Volition

  • Ach und Heckhausen (1989)

Attributionstheorien

  • Heider (1958)
  • Weiner (1971)

Modifikation

  • Gabarro/Kotter (1980)
  • Weibler und Csikszentmihalyi

Messung der Arbeitsmotivation

Verfahren zur Messung der Arbeitsmotivation im beruflichen Kontext sind der ABB, JDS: Situation und der LMI: Person.

Literatur

Quellen

  1. ↑ Häcker, Kleinbeck: Arbeitsmotivation. In: Arbeits- und Organisationspsychologie: Internationales Handbuch in Schlüsselbegriffen. München: Siegfried Greif, 1989, S. 113
  2. ↑ Erfolg trotz Führung: das systemisch-integrative Führungsmodell. Wiesbaden: Herbert Gölzner, 2006, S. 65
  3. ↑ Erfolg trotz Führung: das systemisch-integrative Führungsmodell. Wiesbaden: Herbert Gölzner, 2006, S. 65
  4. ↑ Georgopoulus, B.S., Mahoney, C.M. & Jones, N.W. (1957). A Path Goal Approach to Productivity. In: Journal of Applied Psychology, 41, S. 599–611.
  5. ↑ Erfolg trotz Führung: das systemisch-integrative Führungsmodell. Wiesbaden: Herbert Gölzner, 2006, S. 65
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