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Weg-Ziel-Theorie
Die Weg-Ziel-Theorie, auch bekannt als Weg-Ziel-Modell, ist ein Führungsmodell, das von Robert House, einem Absolventen der Ohio State Universität, im Jahr 1971 entwickelt und im Jahr 1996 überarbeitet wurde. Die Theorie besagt, dass das Verhalten einer Führungskraft die Zufriedenheit, die Motivation und die Arbeitsleistung seiner oder ihrer Mitarbeiter beeinflusst. Nach der überarbeiteten Version haben Führungskräfte durch ihr eigenes Verhalten die Möglichkeit die Fähigkeiten und Mängel ihrer Mitarbeiter zu ergänzen und zu kompensieren. Laut Robert House und John Antonakis können die aufgabenorientierten Elemente der Weg-Ziel-Theorie auch als eine Form der instrumentellen Führung gesehen werden.[1]
Inhalt
- 1Ursprung
- 2Ursprüngliche Theorie
- 3Im College Sport
- 4Siehe auch
- 5Literatur
- 6Externe Links
Ursprung[edit]
Die erste Theorie war von der Arbeit Martin G. Evans (1970)[2] inspiriert, in welcher das Verhalten der Führungskräften sowie von Mitarbeitern untersucht wurde. Von besonderer Bedeutung war hier die Wahrnehmung der untersuchten Personen, welche bewerten sollten ob ein bestimmtes Verhalten (Weg) sie zu einem bestimmten Ergebnis (Ziel) führte.[3] Die Weg-Ziel-Theorie wurde auch von der VIE-Theorie (Valenz-Instrumentalitäts-Erwartungstheorie) nach Victor Vroom aus 1964 beeinflusst.[4] Vroom basierte seine Arbeiten auf den Werken von Georgopoulos et al. (1957): A path-goal approach to productivity. Journal of Applied Psychology. Band 41, Nr. 6, Seiten 345-353.
Ursprüngliche Theorie[edit]
Laut der allerersten Theorie, wird der Job des Managers als Hilfestellung für die anderen Mitarbeiter gesehen. Ein Manager soll die anderen Mitarbeitern dabei unterstützen, die bestmöglichen Wege auszuwählen um ihr Ziel zu erreichen, hierbei sind auch die organisatorischen Ziele inkludiert. Nach der Weg-Ziel-Theorie müssen Führungskräfte unterschiedliche Arten von Führungsverhalten an den Tag legen können, die von der Natur und den Herausforderungen einer bestimmten Situation erfordert werden. Es liegt in der Verantwortung einer Führungskraft seine oder ihre Mitarbeiter bei dem Erreichen ihrer Ziele zu unterstützen und benötigte Wegweiser und Hilfestellungen bereitzustellen, um sicherzustellen, dass die Ziele der einzelnen Mitarbeiter mit den Zielen des gesamten Unternehmens kompatibel sind.[5]
Mitarbeiter sehen das Verhalten einer Führungskraft als akzeptabel an, wenn es für sie als eine Quelle der Zufriedenheit fungiert und sie sehen es als motivierend, wenn ihre Bedürfnisbefriedigung an ihre Leistung gebunden ist. Die Führungskraft vereinfacht, unterstützt und belohnt effektive Leistungen. Die ursprüngliche Weg-Ziel-Theorie besteht aus ergebnisorientiertem, direktivem, partizipativem, und unterstützendem Verhalten der Führungskräfte:
- Das direktive Weg-Ziel klärende Führungsverhalten bezieht sich auf Situationen, in denen die Führungskraft die Mitarbeiter wissen lässt, was von ihnen erwartet wird und ihnen erklärt, wie sie ihre Aufgaben erledigen sollen. Die Weg-Ziel-Theorie besagt, dass dieses Führungsverhalten den größten positiven Effekt erzielt, wenn die Rolle und die Aufgaben der Mitarbeiter vielschichtig und intrinsisch erfüllend sind. [6]
- Das ergebnisorientierte Führungsverhalten bezieht sich auf Situationen, in denen die Führungskraft herausfordernde Ziele für die Mitarbeiter setzt, erwartet, dass diese die Anforderungen bestmöglich erfüllen, und Vertrauen, in die Fähigkeiten der Mitarbeiter die Erwartungen zu erfüllen, zeigt.[7] Berufe in denen Ergebnisorientiertheit besonders vorherrscht, sind technische Berufe, VerkäuferInnen, IngenieurInnen und UnternehmerInnen.
- Das partizipative Führungsverhalten bezieht sich darauf, dass die Führungskräfte sich mit ihren Mitarbeitern absprechen und diese um ihre Vorschläge bitten, bevor sie eine Entscheidung treffen. Dieses Führungsverhalten ist vorherrschend, wenn Mitarbeiter stark persönlich in ihre Arbeit involviert sind.
- Das unterstützende Führungsverhalten bezieht sich auf die Zufriedenstellung der Bedürfnisse und Vorlieben der Mitarbeiter. Die Führungskraft zeigt, dass sie sich für das psychologische Wohlbefinden der Mitarbeiter interessiert. Dieses Führungsverhalten wird besonders in Situationen gebraucht, in denen Aufgaben oder Beziehungen der Mitarbeiter psychologisch gesehen anstrengend sind.
Die Weg-Ziel-Theorie nimmt an, dass Führungskräfte flexibel sind und ihren Führungsstil je nach Situation verändern können. Die Theorie schlägt zwei Zufälligkeitsvariablen vor, wie Umwelt und Mitarbeitercharakter, die die Beziehung zwischen Führungskraftverhalten und Ergebnis beeinflussen. Die Umwelt ist außerhalb der Kontrolle der Aufgabenstruktur der Mitarbeiter, des Autoritätssystemes und der Arbeitergruppe. Umweltfaktoren bestimmen die Art des Führungsverhaltens, welches benötigt wird, wenn die Mitarbeiter Ergebnisse maximiert werden sollen. Mitarbeitercharakter ist der Ort der Kontrolle, der Erfahrung und der wahrgenommenen Fähigkeiten. Persönliche Charakteristiken der Mitarbeiter bestimmen wie die Umwelt und die Führunskraft wahrgenommen werden. Effektive Führungskräfte verdeutlichen den Weg um ihren Mitarbeitern zu helfen ihre Ziele zu erreichen und ihren Arbeitsverlauf leichter zu machen, durch die Verminderung von Blockaden und möglichen Fallen. Untersuchungen zeigen, dass Mitarbeiterleistung und Mitarbeiterzufriedenheit positiv beeinflusst werden, wenn Führungskräfte Unzulänglichkeiten im Mitarbeiter- oder Arbeitsfeld kompensieren. Laut Northouse ist die Weg-Ziel-Theorie nützlich, da sie die Führungskräfte daran erinnert, dass ihre zentrale Rolle als Anführer darin besteht, die anderen Mitarbeiter bei der Definierung und dem Erreichen ihrer Ziele effizient zu unterstützen.[8]
Siehe auch [edit source]
Einzelnachweise[Bearbeiten | Quelltext bearbeiten]
- ↑ John Antonakis, Robert J. House: Instrumental leadership: Measurement and extension of transformational–transactional leadership theory. In: The Leadership Quarterly. Band 25, Nr. 4, 1. August 2014, ISSN 1048-9843, S. 746–771, doi:10.1016/j.leaqua.2014.04.005 (sciencedirect.com [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Martin G. Evans: The effects of supervisory behavior on the path-goal relationship. In: Organizational Behavior and Human Performance. Band 5, Nr. 3, 1. Mai 1970, ISSN 0030-5073, S. 277–298, doi:10.1016/0030-5073(70)90021-8 (sciencedirect.com [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Robert J. House: Path-goal theory of leadership: Lessons, legacy, and a reformulated theory. In: The Leadership Quarterly. Band 7, Nr. 3, 1. September 1996, ISSN 1048-9843, S. 323–352, doi:10.1016/S1048-9843(96)90024-7 (sciencedirect.com [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Victor H. Vroom: Work and motivation. Wiley, New York 1964.
- ↑ Robert J. House: A Path Goal Theory of Leader Effectiveness. In: Administrative Science Quarterly. Band 16, Nr. 3, 1971, ISSN 0001-8392, S. 321–339, doi:10.2307/2391905 (jstor.org [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Robert J. House, Terence R. Mitchell: Path-Goal Theory of Leadership. In: Leadership. University of Notre Dame Press, 1. Juni 2007, S. 241–254 (doi.org [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Robert J. House, Terence R. Mitchell: Path-Goal Theory of Leadership. In: Leadership. University of Notre Dame Press, 1. Juni 2007, S. 241–254 (doi.org [abgerufen am 30. April 2022]).
- ↑ Leadership in Practice. In: Outdoor Leadership. 2017, doi:10.5040/9781492595670.ch-006 (doi.org [abgerufen am 30. April 2022]).
In college athletics[edit]
House (1971) refers to Rizzo (1970), stating that a leader initiating structure increases the path instrumentality for subordinates by decreasing role ambiguity. Also, he says that a leader who is initiating structure and consideration will have different effects depending on whether the task is satisfying or unsatisfying to the subordinate and whether the task-role demands are clear or ambiguous. This means that the more satisfying the task, the less positive the relationship is between consideration and subordinate satisfaction and performance – meaning people tend to act and enjoy it without considering whether they should not. Also, it means that when a coach is clear in setting goals and expectations, the goals are more likely to be achieved than if the goals and expectations are unclear. This is good for coaches, it means that when they can present a goal that is most satisfying to athletes, it is more likely for the athletes to have affective desire for achieving the goal.
For a college coach, practicing good ethics in this regard means creating goals that are within reach for a team, and working together with members of a team when creating these goals. Larson and LaFasto in their 1989 book "TeamWork" place a clear & elevating goal at the forefront of the necessary components for a successful team. "The image of a desired state of affairs that inspires action" is how Garfield defines a clear goal, according to the authors (p. 27). They say that when the goal is "unfocused and "politicized", it becomes a reason for ineffective team functioning. "A sense of mission" is a clear characteristic of peak performers', says Garfield, according to the authors. Larson and LaFasto make no mistake in emphasizing the importance of clarity. "Elevating" to the authors means "personally challenging" (p. 31). A player asks the personal question of how worthwhile the goal itself is, and what type of difference it makes. The elevating factor of goal setting brings about a sense of urgency, causes a team to lose track of time (relates to the idea of "flow" in the field of positive psychology), and causes the rate of communication to increase, for example, players calling one another in the evening, outside the sport context, to talk about today's practice or tomorrow's game.
