Veränderungsmanagement

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Unter Veränderungsmanagement (englisch

change management

, CM, von englisch management) lassen sich alle Aufgaben, Maßnahmen und Tätigkeiten zusammenfassen, die eine umfassende, bereichsübergreifende und inhaltlich weitreichende Veränderung – zur Umsetzung neuer Strategien, Strukturen, Systeme, Prozesse oder Verhaltensweisen – in einer Organisation bewirken sollen. Mit der Verfolgung von Änderungen an Produkten befasst sich das Änderungswesen.

Zeitliche Veränderung des Veränderungsmanagements

Der Ursprung des Veränderungsmanagements geht auf die Organisationsentwicklung in den USA der 1930er Jahre zurück. Die Wissenschaftler Fritz Roethlisberger und

Mayo

führten im Rahmen von Forschungen zur Leistungssteigerung Experimente in den Werken der

Western Electric

durch. Sie entdeckten, dass die beobachtete Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter stärker von der Aufmerksamkeit für die Mitarbeiter beeinflusst wurde als durch Änderungen der Arbeitsbedingungen.

Von Kurt Lewin wurden in den 1940er Jahren weitergehende Untersuchungen durchgeführt. Die Pioniertheorie von Lewin (1947, 1958) beschäftigt sich im Rahmen der Organisationstheorie mit den Phasen von Veränderungen.[1] Während Lewin in seinen Phasen inhaltlich nicht auf einzelne Schritte des Managements während einer Veränderung eingeht, hat John P. Kotter acht Phasen eines Veränderungsmanagements identifiziert. Nach Kotter sind diese Phasen erfolgskritischer Bestandteil eines Veränderungsmanagements und müssen von jedem Change Manager eingehalten werden.

Phasen des Veränderungsprozesses nach Kurt Lewin

Auftauphase (
unfreezing
)

Ausgangspunkt der ersten Phase ist die Einsicht, dass die Erwartungen nicht mehr der Realität entsprechen. Die Notwendigkeit einer Veränderung tritt langsam als Möglichkeit ins Bewusstsein und altes Verhalten wird in Frage gestellt. Das generelle Ziel dieser Phase besteht darin, die nach Veränderung strebenden Kräfte zu stärken und zu unterstützen und so ein Veränderungsbewusstsein zu induzieren. Unfreezing steht dabei bildlich für das Auftauen des bestehenden (eingefrorenen) Gleichgewichtes oder des zuvor erreichten Zustands, der auch wiederum aus einem vorangegangenen Change-Prozess hervorgerufen worden sein kann.

Bewegungsphase (
moving
)

In der zweiten Phase, der

Moving

- oder Veränderungsphase, werden Lösungen generiert, neue Verhaltensweisen ausprobiert und das Problem wird in Teilprojekten gelöst. Der Status quo wird verlassen und es wird eine verändernde Bewegung zu einem neuen Gleichgewicht vollzogen.

Einfrierphase (re
freezing
)

Ziel der dritten Phase, des Wieder-Einfrierens, ist die Implementierung der gefundenen Problemlösungen und damit der zumindest vorläufige Abschluss des Veränderungsprozesses. Nach dem Episodenschema von Lewin bedürfen durchgeführte Veränderungen der Stabilisierung und müssen zur dauerhaften Integration in das Gesamtsystem wieder eingefroren werden. Der neue Gleichgewichtszustand soll so vor der Macht der Gewohnheit geschützt und stabilisiert werden. Fazit: Aus „neu“ mach „alt“ im positiven Sinne des Bekannten, Vertrauten und Funktionierenden.

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses

Erweiterung der Phasen des Veränderungsprozesses

Die drei Phasen nach Lewin (unfreezing, moving und refreezing) lassen sich um drei Lern- und Reflexionsstufen erweitern: Handeln, Beobachten und Reflektieren.[2]

  • Handeln: Ein Ziel ist Voraussetzung für Handeln (z. B. Geschäftsprozesse definieren oder ein Projekt durchführen; Abteilungen zusammenlegen, oder Unternehmen fusionieren; Führungskräfte coachen; Teamentwicklung betreiben). Nach den formulierten Teilzielen bzw. Aufgaben richtet sich dann das konkrete Handeln.
  • Beobachten: Die Optimierung des Handelns ist Ziel des Beobachtens. Um das Handeln zu verbessern muss dieses beobachtet werden; dadurch werden Unterschiede zwischen Soll und Ist deutlich. Daraus leiten sich nicht nur die nächsten Handlungsschritte ab, sondern insbesondere die Veränderung der (möglicherweise vorher anders) geplanten Tätigkeiten.
  • Reflektieren: Die Beobachtung selbst soll überprüft werden. Erst wenn eine Person ihre eigene Beobachtung mit der Beobachtung anderer abgleicht, kann die Person feststellen, inwieweit die Beobachtungen übereinstimmen oder sich unterscheiden. Es besteht allerdings die große Gefahr, eine Übereinstimmung als „richtig“ fehl zu interpretieren. Die Versuchung ist dann besonders gegeben, wenn die Person (bewusst oder außerbewusst) nach Anerkennung oder Bestätigung sucht. Zudem bestätigt eine Übereinstimmung von zwei Beobachtungen noch nicht, dass das beobachtete Handeln sinnvoll war. Die Übereinstimmung muss daher bezüglich der Zielerreichung geprüft werden: Geschieht eine Annäherung an das definierte Ziel, gibt es eine Abweichung davon, oder ergibt sich keine relevante Auswirkung, dass im Hinblick auf die Prüfung der Beobachtungen Einigkeit besteht.

Darüber hinaus sollte fortlaufend geprüft werden, ob das ursprünglich formulierte Ziel noch gültig ist, oder ob eine inhaltliche Änderung des Ziels durch die erzeugten Informationen notwendig wird.

Der Prozess der Veränderung wird dadurch selbst zum Gegenstand der Veränderung. Die Inhalte der Veränderung treten in den Hintergrund. Die Steuerung der Veränderung ist ein iterativer Rückkopplungsprozess unter Nutzung der erzeugten Informationen aus den o.a. drei Lern- und Reflexionsstufen.

Kritik an den Phasen des Veränderungsprozesses

Bartunek und Woodman (2015) kritisieren, dass in realen Veränderungsprozessen fünf zeitliche Dimensionen von Bedeutung sind, die im 3-Phasen-Modell nach Lewin nicht berücksichtigt werden.[3]

  1. Sequenz
    Mit Sequenz ist die zeitliche Anordnung von Ereignissen gemeint. Bartunek und Woodman betonen, dass Sequenzen von Veränderungsprozessen, im Gegensatz zu Lewins Annahmen, nicht zwingend linear ablaufen müssen. Bei Veränderungsprozessen kann es sowohl zu beträchtlichen Vor- und Zurückbewegungen als auch zu einem zwischenzeitlichen Stillstand der Bewegung kommen.
  2. Timing
    Bartunek und Woodman nennen als Einflussfaktoren auf den Veränderungsprozess im Hinblick auf das Timing, z. B. das Vorhandensein von Deadlines, von alternativen Handlungsmöglichkeiten sowie von „Gelegenheitsfenstern“. Letztere markieren den „richtigen“ Zeitpunkt einer Veränderung, da zu dieser Zeit eine bessere Empfänglichkeit für Veränderungen und reichlichere Ressourcen vorliegen. In der Erweiterung des Phasenmodells nach Edgar Schein wird ein solches „Gelegenheitsfenster“ zumindest angedeutet, indem die Auftauphase (engl. Unfreezing) von einer Art Unzufriedenheit und Frustration begleitet wird.[4]
  3. Tempo
    Das Tempo umfasst sowohl die Gesamtgeschwindigkeit der Veränderung als auch das unterschiedliche Tempo zu verschiedenen Zeiten in einem Veränderungsprozess. Bartunek und Woodman führen an, dass insbesondere zu Beginn eines Veränderungsprozesses eine gewisse Geschwindigkeit sinnvoll sein kann, um genügend Schwung für eine Veränderung zu erzeugen. Lewin äußert sich in seinen Phasen des Veränderungsprozesses nicht zum Tempo der Veränderung.
  4. Rhythmus
    Als Rhythmus bezeichnen Bartunek und Woodman ein Muster der Variabilität in der Intensität und Häufigkeit von organisationalen Aktivitäten, welches typischerweise durch Perioden beschleunigter sowie verlangsamter Aktivität gekennzeichnet ist. Organisationale Veränderungen können in einer der folgenden vier Rhythmen auftreten: fokussiert (lange Perioden der Veränderung und kurze Perioden der Stabilität), punktiert (lange Perioden der Stabilität und kurze Perioden der Veränderung), temporär wechselnd (Stabilität und Veränderung im Wechsel) und regelmäßig (relativ gleiche Intervalle zwischen den Veränderungen). Lewin bezieht sich in seinem Phasenmodell nicht auf die Rhythmen von Veränderungsprozessen.
  5. Monophonie und Polyphonie
    Eine monophone Veränderung bedeutet, dass diese von nur einem Akteur oder in einer Reihe von Ereignissen ausgeführt wird. Eine polyphone Veränderung hingegen bedeutet, dass diese von mehreren Akteuren in mehreren Reihen von Ereignissen ausgeführt wird. Aus einer organisationalen Perspektive bezieht sich Polyphonie auf die Tatsache, dass mehrere Sätze von Sequenz, Timing, Tempo und Rhythmus gleichzeitig vorhanden sind, die voneinander abhängen. Lewin geht in seinem Phasenmodell von einer monophonen Veränderung aus. Bartunek und Woodman kritisieren, dass dies keine realistische Annahme ist, da es immer mehrere Sequenzen, Timing, Tempo und Rhythmen gibt, die gleichzeitig auftreten und sich gegenseitig auf komplexe Weise beeinflussen.

Nach Bartunek und Woodman lässt die Berücksichtigung dieser zeitlichen Dimensionen eine realistischere Perspektive auf Veränderungsprozesse zu als das Phasenmodell nach Lewin, welches sich sequentiell nur auf drei Phasen einer Veränderung konzentriert und keine Aussage über Timing, Tempo, Rhythmus oder Polyphonie trifft. Bartunek und Woodman greifen damit vorangegangene Kritik an Lewins Modell auf, die sich auf die Annahme der Linearität,[5] der Reihenfolge der Ereignisse[6] sowie auf die Unwahrscheinlichkeit bezieht, dass ein System über eine bestimmte Zeit tatsächlich „einfrieren“ kann.[7]

Bartunek und Woodman betonen allerdings mehrfach, dass das Phasenmodell nach Lewin ursprünglich im Hinblick auf Veränderungsprozesse in gesellschaftlichen Gruppen entwickelt wurde und keineswegs den Anspruch verfolgte, die komplexen Systeme, welche heute in organisationalen Veränderungsprozessen eine Rolle spielen, zu erklären.

Phasen des Veränderungsprozesses nach John P. Kotter

Damit ein Veränderungsprozess erfolgreich wird, sollte er gut geplant und angeleitet werden. Das 8-Stufen-Modell nach Kotter ist ein Ansatz, der die Gestaltung der Veränderung folgendermaßen strukturiert:

Phase 1: Gemeinsames Verständnis entwickeln

Stufe 1: Gefühl der Dringlichkeit vermitteln

  • Bewusstsein für die Notwendigkeit des Wandels schaffen
  • Den Status quo in Frage stellen
  • Die Betroffenen involvieren und zum Überlegen anregen: Was würde passieren, wenn die Veränderung nicht vollzogen wird? Welche Möglichkeiten ergeben sich daraus?
  • Attraktivität der Veränderung herausstellen
  • Möglichkeit für Fragen und Diskussionen einräumen

Stufe 2: Führungskoalition aufbauen

  • Ein Führungsteam bilden, das für die Veränderung zusammenarbeitet (im Idealfall aus Mitarbeitern mit unterschiedlichen Kompetenzen)
  • Alle relevanten Informationen für eine gute Entscheidungsgrundlage präsentieren

Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln

  • Eine klare und gut eingängige Vision formulieren
  • Über die unmittelbaren Ziele der Organisation hinausblicken
  • Gemeinsames Verständnis der Richtung der Veränderung erzeugen


Phase 2: Einbinden und Ermutigen der Mitarbeiter

Stufe 4: Vision kommunizieren

  • Jede Gelegenheit nutzen, die Vision über verschiedenste Kanäle zu kommunizieren
  • Das Führungsteam sollte sich nach dem Motto „Führung durch Vorbild“ verhalten und die erwünschte Veränderung vorleben
  • Unsicherheiten und Ambiguitäten sollen auf diese Weise reduziert und Akzeptanz der Veränderung gefördert werden

Stufe 5: Hindernisse aus dem Weg räumen

  • Der Frage nachgehen: Was steht dem Change noch im Weg?
  • Zu den typischen Hindernissen gehören Strukturen, Skills, Systeme und Supervisoren
  • Mitarbeitenden zu risikofreudigen Handlungen und Ideen motivieren

Stufe 6: Kurzfristige Erfolge sichtbar machen

  • Schnell erreichbare Erfolge oder Fortschritte planen und aufzeigen
  • Die Arbeit mit Belohnung anerkennen, die von den Mitarbeitern zur Erreichung der Ziele geleistet wird


Phase 3: Aufrechterhaltung der Veränderung

Stufe 7: Veränderung weiter antreiben, nicht nachlassen

  • Durch erste Anzeichen von Verbesserung nicht zu schnell auf den generellen Erfolg schließen
  • Kurzfristige Gewinne nutzen, um noch bestehende Probleme und Veränderungen anzugehen und die Motivation hoch zu halten

Stufe 8: Veränderungen in der (Unternehmens-)Kultur verankern

  • Neue Verhaltensweisen in sozialen Normen und gemeinsamen Werten verwurzeln
  • Den Mitarbeitern zeigen, wie die neuen Ansätze, Verhaltensweisen und Einstellungen zur Verbesserung der Leistung beigetragen haben
  • Die Ziele der neuen Verhaltensweisen weiterhin kommunizieren


Kritik am Modell:

  • Ein rigider Ansatz, da die 8 Stufen in der Reihenfolge nacheinander ausgeführt werden sollen
  • Manche Schritte sind nicht relevant in manchen Kontexten
  • Schwierigkeiten, die beim Veränderungsmanagement auftreten können, werden wenig thematisiert

Organisatorische Rahmenbedingungen

Unterstützt wurde dieser Veränderungsprozess – früher regelmäßiger als heute – durch sog.

Change Agents

in der Führung. Diese sogenannten Umsetzungsverantwortlichen wurden in (für das Veränderungsmanagement) relevanten Bereichen, wie Konfliktmanagement, Projektmanagement,

Coaching

oder Kommunikationstechniken geschult und waren ausschließlich für Veränderungsvorhaben zuständig. In der Weiterentwicklung wurden Veränderungen dann durch sog. Veränderungsteams (

change teams

) unterstützt. Die Fähigkeiten der

Change Agents

gehören heute zu den Kompetenzen, die von Führungskräften erwartet werden. Dennoch werden in der Praxis immer wieder externe Berater hinzugezogen, weil diese über mehr Distanz zu den Befindlichkeiten einzelner Teilnehmer verfügen und Vorgesetzte damit aus der „Schusslinie“ gebracht werden können. In Unternehmungen, die sich des Kaizen-Prinzips bedienen, ist zu beobachten, dass das Management von Veränderungen immer mehr in den täglichen Aufgabenbereich von Führungskräften und Mitarbeitern im Geschäftsalltag diffundiert und

Change Agents

oder

Teams

seltener eingesetzt werden. Dazu beigetragen hat der Übergang zur Prozessorganisation seit den 1990er Jahren, die es erlaubt, permanent begrenzte Anpassungen durchzuführen, die oft an die Stelle großer Umstrukturierungen treten. Dadurch sind die von Lewin definierten Phasen von Veränderungsprozessen kaum noch zu trennen; insbesondere der Zustand des Einfrierens der Organisation und damit der Stabilisierung von neu erlernten Routinen ist oft nicht mehr erreichbar.

Doch auch im Fall von strategischem Wandel (durch Mergers & Acquisitions, Entwicklung neuer strategischer Geschäftsfelder usw.) zeigt es sich, dass die zeitlichen Vorgaben für Veränderungsprozesse immer enger und die Pausen zwischen Veränderungsprozessen immer kürzer werden.

Begleitung von Veränderungsprozessen

Der Mensch als „Gewohnheitstier“ steht in der Regel Veränderungen skeptisch gegenüber. Veränderungen sind mit Unsicherheit über die Zukunft verbunden und können als Gefahren und Risiken wahrgenommen werden. Zur Überwindung dieser Hindernisse wird immer häufiger das Modell der Transformationalen Führung empfohlen.

Im modernen Projektmanagement wird dieser Einstellung des Menschen Rechnung getragen. Die Betroffenen (engl.

Stakeholder

) werden nicht nur frühzeitig auf die anstehenden Veränderungen durch umfassende und angemessene Information („Change Communication“) vorbereitet, sondern auch zunehmend in die Gestaltung der Veränderung einbezogen („Ikea-Prinzip“[8]). Ein Veränderungsmanagement in diesem Sinn kann Informations- und Schulungsmaßnahmen beinhalten. Vertreter nachhaltig gemeinter Veränderungsprozesse plädieren eindeutig für die frühestmögliche Einbeziehung der

Stakeholder

.

Damit vermittelt man den betroffenen Mitarbeitern die nötige Sicherheit im Prozess. Je stärker die Sicherheit, desto größer die Bereitschaft zur Veränderung. Wenn diese Bereitschaft nicht erzeugt wird, können Widerstände aus der Belegschaft das Projekt zum Scheitern bringen.

Schnelle Integration ist ein entscheidender Faktor. In den Modellen für Change Management werden dabei je nach Autoren mehrere Phasen durchlaufen: Mal sequenziell, mal simultan, mal iterativ. Mal sind es drei Phasen, mal vier, bis hin zu zwölf Phasen. Es handelt sich dabei um logische Schrittfolgen und nicht um chronologische Abfolgen.[9]

Die Weiterentwicklung der Engpasstheorie (theory of constraints) ermöglicht den Unternehmen durch eine strukturierte Begleitung, die sieben Schritte eines Veränderungsprozesses/Vorhabens einfach und effizient zu begleiten. Durch die methodische Begleitung wird der Unternehmung die Möglichkeit gegeben, diese Disziplin für die Unternehmung auch lernbar zu machen. Das bedeutet, dass Veränderungen auch Verbesserungen werden und auch in der ganzen Organisation immer wieder reproduziert werden können. Das Veränderungsvermögen einer Unternehmung gehört heute zu einem der wichtigsten Erfolgsfaktoren.

Vergleich wichtiger Ansätze

Entsprechend der verschiedenen Zwecke von Veränderung gibt es eine Vielzahl an Ansätzen zum Veränderungsmanagement – das „one-size-fits-all“ ist Vergangenheit. In der Praxis kommen als Zwecke und entsprechende Ansätze vor allem vor:

Zweck Ansatz
Ausrichtung an eine (neue) Strategie Unternehmensberatung / Expertenberatung
Beteiligung der Betroffenen Organisationsentwicklung
Selbststabilisierung von Systemen Systemische Beratung
Sondieren in komplexen Situationen Iterative Beratung

In der Gegenüberstellung dieser Ansätze werden deren unterschiedliche Annahmen, Erfolgskriterien und Stärken deutlich:[10]

Expertenberatung Organisationsentwicklung Systemische Beratung Iterative Beratung
Bild der Organisation als … … kausal wirkendes System … bedürfnisorientiertes System … selbsterzeugendes System … komplexes System
Fokus (messbare) Fakten Beteiligung Eigenlogik Aushandlung
Typisches
Vorgehen		 Strukturen und Prozesse analysieren und strategiekonform optimieren Eigeninitiative und Motivation der Mitarbeiter zu einem stimmigen Ganzen fügen Das Spezifische einer Organisation durch die Organisation finden / bestimmen lassen Planvoll-flexibles Vortasten entlang verknüpften Zwecken, Interessen und Machtkonstellationen
Veränderung ist erfolgreich, wenn … … Entscheidungen unter rationalen Aspekten zu einer höheren Effizienz führen. … Strukturen so verändert sind, dass sie den Bedürfnissen der Mitarbeiter entsprechen. … das System eine ihm eigene Stabilität gefunden oder beibehalten hat. … Unklarheit abgebaut, Akzeptanz erreicht, Wirkung erzeugt und Routine etabliert ist.
Stärke des Ansatzes bei … … Risiken in stabilem Umfeld … hoher Mitarbeiterbetroffenheit … kulturell selbständigen Einheiten … Ungewissheit in komplexen Situationen

Die mit der Begleitung von Veränderungsprozessen betrauten (internen wie externen) Berater stützen sich in den meisten Fällen auf genau einen dieser Ansätze und fügen Instrumente anderer Ansätze je nach Beratungssituation hinzu.[11] Eine interessante Verknüpfung liefert der Beratungsansatz der Ich-Entwicklung, der übertragen auf eine organisationale Ebene, den Entwicklungsstufen der Führungskräfte als Impulssteuerer und Umsetzungsbegleiter von Veränderungsprozessen eine maßgebliche Rolle für die Ergebnisse und den dauerhaften Erfolg von organisationaler Transformation[12] einräumt.

Kritik an Theorie und Praxis

Die Change-Management-Forschung wie auch -Praxis steht trotz umfangreicher Forschung und Erfahrungen in den letzten Jahrzehnten weiterhin vor der Herausforderung, dass viele Change-Management-Projekte scheitern und teilweise zu starken Widerständen innerhalb der Belegschaft führen. Dieses Problem wird seit einiger Zeit verstärkt in der Fachliteratur adressiert: neben ontologischen und konzeptionellen Schwächen ist ein Hauptproblem der Praxis und Theorie, dass leistungsfähige Konzepte fehlen, wie Change Manager konstruktiv mit unterschiedlichen Vorstellungen über den Wandlungsprozess umgehen.[13] Dies betrifft nicht nur die Frage, inwieweit die vom Wandel betroffenen Akteure unterschiedliche Vorstellungen über die Ziele und Mittel des Wandels haben, sondern auch, ob sie den organisatorischen Wandel überhaupt wollen.

Siehe auch

Literatur

  • Dietmar Vahs, Achim Weiand: Workbook Change Management. Stuttgart 2010.
  • Ulrike Baumöl: Change Management in Organisationen – situative Methodenkonstruktion für flexible Veränderungsprozesse. Wiesbaden, 2008, ISBN 978-3-7910-2860-6.
  • Uwe Böning, Brigitte Fritschle: Veränderungsmanagement auf dem Prüfstand – Eine Zwischenbilanz aus der Unternehmenspraxis. Freiburg u. a. 1997.
  • Daryl R. Conner: Managing at the speed of change. Villard Books, New York, 1993, ISBN 0-679-40684-0.
  • Klaus Doppler, Christoph Lauterburg: Change Management – Den Unternehmenswandel gestalten. 13. Auflage. Campus Verlag, 2014, ISBN 978-3-593-50047-8.
  • Siegfried Greif, Bernd Runde, Ilka Seeberg: Erfolge und Misserfolge beim Change Management. Göttingen 2004.
  • Joachim Klewes, Ralf Langen (Hrsg.): Change 2.0 Beyond Organisational Transformation. Springer, 2008, ISBN 978-3-540-77495-2.
  • John P. Kotter: Chaos, Wandel, Führung. (Leading Change). Econ-Verlag, 1998, ISBN 3-430-15663-7.
  • John P. Kotter: Leading change: why transformation efforts fail. Harvard Business Review, 1995 (S. 59–67).
  • S. H. Appelbaum, S. Habashy, J.L. Malo, & H. Shafiq: Back to the future: revisiting Kotter's 1996 change model. Journal of Management Development, 2012.
  • Axel Kaune: Moderne Organisationsentwicklung – ein Konzept zur mitarbeiterorientierten Gestaltung von Veränderungsprozessen. In: Axel Kaune (Hrsg.): Change Management mit Organisationsentwicklung – Veränderungen erfolgreich durchsetzten. Berlin 2004, S. 11–58.
  • Thomas Lauer: Change Management – Grundlagen und Erfolgsfaktoren. Springer Gabler, 2010, ISBN 978-3-642-04339-0.
  • Arnold Picot, Heino Freudenberg, Winfried Gaßner: Management von Reorganisationen. Gabler, 1999, ISBN 3-409-11525-0.
  • Claus Steinle, Bernd Eggers, Friedel Ahlers: Change Management – Wandlungsprozesse erfolgreich planen und umsetzen. Rainer Hampp Verlag, 2008, ISBN 978-3-86618-197-7.

Fußnoten

  1. ↑ Kurt Lewin: Frontiers in group dynamics. In: Human Relations. 1, 1947, S. 5–41.
  2. ↑ Michael Berger, Jutta Chalupsky, Frank Hartmann: Change Management – (Über-)Leben in Organisationen. 2013, S. 26–27.
  3. ↑ Jean M. Bartunek, Richard W. Woodman: Beyond Lewin: Toward a temporal approximation of organization development and change. In: Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior. Band 2, Nr. 1, 2015, S. 157–182.
  4. ↑ Edgar H. Schein: Kurt Lewin’s change theory in the field and in the classroom: Notes toward a model of managed learning. In: Systems Practice. Band 9, Nr. 1, 1996, S. 27–47.
  5. ↑ Ian Palmer, Richard Dunford: Conflicting uses of metaphors: Reconceptualizing their use in the field of organizational change. In: Academy of Management Review. Band 21, Nr. 3, 1996, S. 691–717.
  6. ↑ Karl E. Weick, Robert E. Quinn: Organizational change and development. In: Annual Review of Psychology. Band 50, Nr. 1, 1999, S. 361–386.
  7. ↑ Rosabeth M. Kanter, Barry A. Stein, Todd D. Jick: The challenge of organizational change: How companies experience it and leaders guide it. Free Press, New York 1992.
  8. ↑ S. Hehn, N. Cornelissen, C. Braun: Kulturwandel in Organisationen – Ein Baukasten für angewandte Psychologie im Change-Management. Springer, Berlin / Heidelberg 2016, S. 48 ff.
  9. ↑ Torsten Oltmanns, Daniel Nemeyer: Machtfrage Change: Warum Veränderungsprojekte meist auf Führungsebene scheitern und wie Sie es besser machen. Campus, Frankfurt am Main 2010, S. 35.
  10. ↑ Frank Wippermann: Short Cuts. Walhalla, Regensburg 2012, S. 238.
  11. ↑ Manfred Moldaschl: Reflexive Organisationsberatung. In: Stefan Kühl, Manfred Moldaschl (Hrsg.): Organisation und Intervention. Hampp, Mering 2010, S. 271–301.
  12. ↑ D. Rooke, W. R. Torbert: Organizational Transformation as a function of CEO´s developmental stage. In: Organizational Development Journal. 1998, S. 11–28. pacificintegral.com pdf
  13. ↑ Bernard Burnes, Bill Cooke: The Past, Present and Future of Organization Development: Taking the Long View. In: Human Relations. Vol. 65, No. 11, 2012, S. 1395–1429;
    Jeffrey D. Ford, Laurie W. Ford, Angelo D’Amelio: Resistance to Change: The Rest of the Story. In: Academy of Management Review. Vol. 33, No. 2, 2008, S. 362–377;
    Cliff Oswick, David Grant, Grant Michelson, Nick Wailes: Looking Forwards: Discursive Directions in Organizational Change. In: Journal of Organizational Change Management. Vol. 18, No. 4, 2005, S. 383–390;
    Andrew Sturdy, Christopher Grey: Beneath and Beyond Organizational Change Management: Exploring Alternatives. In: Organization. Vol. 10, No. 4, 2003, S. 651–662.
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