Benutzer:Albert Spengler/P.E.A.K.

Die P.E.A.K.-Methode ist eine Weiterentwicklung des PDCA-Zyklus oder Demingkreises. Diese Methode ist eine Kreativitätstechnik, die von Silvio Pabst und Uwe Pella entwickelt wurde, um Unternehmen durch das Lösen von Problemen in lernende Organisationen zu verwandeln und Innovationsentwicklung zu fördern. Diese Methode findet sowohl in der industriellen Fertigung als auch in der agilen Software-Entwicklung und in Verwaltungen Anwendung. P.E.A.K. steht hierbei für P = Problemdefinition, E= Experiment, A = Auswertung, K = Kommunikation. Durch den Schwerpunkt auf Experiment und Kommunikation wird aus dem kontinuierlichen Verbesserungsprozess, KVP, ein kontinuiericher Innovationsprozess, KIP. So werden Innovation und Verbesserung zu einem elementaren Bestandteil des unternehmerischen Change Managements. Es handelt sich also um eine Methode der Organisationsentwicklung und ist deswegen ein Führungswerkzeug.

Ursprung

Im Jahr 2013 arbeiteten Silvio Pabst und Uwe Pella als Trainer und Coaches für Kommunikation und Prozessverbesserung bei der BMW AG und begleiteten die Einführung eines neuen, an Lean-Management-Methoden orientierten Produktionssystems. Die strukturierte Problemlösung nahm dabei einen zentralen Platz ein. Es fiel ihnen auf, dass die Komplexität der Produktionsprozesse eine Anpassung des bereits vorhandenen Demingkreises verlangte. Dieser Zyklus wurde noch auf Basis der tayloristischen Arbeitsteilung entwickelt, wo Prozesse, Strukturen und Verantwortlichkeiten  eindeutig festgelegt sind.

P.E.A.K. als Methode reagiert jedoch auf einen Paradigmenwechsel innerhalb von Organisationen, die, im Gegensatz zur klar strukturdominierten Organisationen, "Welt 2" genannt werden.

Aufgrund schneller Innovationswechsel und hohen Anforderungen an die Flexibilität der Produktionsprozesse überlagern sich Probleme. Die Symptome einer Störung sind nicht immer eindeutig zuzuordnen und die Ursachen somit schwer auszumachen. Die P.E.A.K.-Methode fokussiert daher auf die Entwicklung und Verbesserung der Problemlösungskompetenz der gesamten Organisation. Der Mitarbeiter vor Ort übernimmt die Verantwortung für seinen konkreten und abgegrenzten Arbeitsbereich und zeigt Störungen oder Potenziale auf.

Grundlage

P.E.A.K. beruht auf den Theorien systemischer Interaktion und dem Modell von System nach Uwe Pella . Hierbei gilt die Kommunikation gemäß der Definition von Paul Watzlawickals konstituierendes Moment. Jede Störung ist somit eine Nachricht über den Zustand eines Elements des Systems an den Prozess. Die Auswirkung auf den Prozess wird als Nachricht über den Zustand des Prozesses an die Organisation übermittelt. Der Umgang der Organisation mit dieser Nachricht hat wiederum Auswirkungen auf deren Zustand, was wiederum als Nachricht über den Zustand an die einzelnen Elemente übermittelt wird.

Das heißt für den Realfall, dass ein gelöstes Problem immer zu einer Veränderung in dem Verhalten der Mitarbeiter und/oder Maschinen führt. Damit ändern sich zwangsweise Organisationsstrukturen, was wiederum Einfluss auf den Prozess hat. Es handelt sich hierbei um zwei gegenläufige systemische Regelkreise, die über die Stabilität des Systems bestimmen.

Die Methode

Die P.E.A.K.-Methode umfasst vier Phasen. Diese Phasen sind Zwischenplattformen des Prozesses, in denen sich das System durch seine Regekreise stabilisieren kann.

Es ist dabei wichtig, dass es mindestens eine Person als „externen Beobachter“ gibt, die den Lösungsprozess kritisch von außen betrachtet. Das kann entweder eine hierarchische Führungskraft sein oder eine Person, die im Lösungsteam bestimmt wird.

P = Problemdefinition

Um der Begrenzung von Ressourcen und der zeitlichen Anspannung gerecht zu werden, ist die erste Frage, die in dieser Phase an die Betroffenen gestellt wird: „Was genau passiert, wenn wir diese Störung nicht beheben?“ Dadurch lässt sich die Priorität der Störung festlegen. Somit wird sichergestellt, dass definierte Ressourcen kontrolliert und punktgenau eingesetzt werden. Dazu gehört u.a. die Ernennung eines Lösungsteams. Anschließend wird eine Feuerwehraktion beschlossen, um die Störung abzustellen. Damit gewinnt das Lösungsteam Zeit und Raum für den Lösungsprozess.

Im nächsten Schritt geht es darum, die Symptome vom eigentlichen Problem zu trennen. Hier ist das Modell der 4 Seiten einer Nachricht von Friedemann Schulz von Thun ausschlaggebend, um beides voneinander zu trennen. Symptome sind gekennzeichnet als alle Umstände, die sich sehen, riechen, schmecken, fühlen, hören oder zählen lassen. Das Problem hingegen ist der Prozess, der zu diesen Symptomen führt. Das Problem ist die Selbstkundgabe des Prozesses, die es herauszufinden gilt.

Das Ergebnis dieser Phase ist die Beschreibung eines Prozesses, der zu den dargestellten Symptomen und der beschriebenen Störung führt. Es ist hierbei von grundlegender Bedeutung, dass diese Beschreibung so gehalten ist, dass ALLE Beteiligten dasselbe Bild des Prozesses haben. Das bedeutet, dass sie in der Lage sind, unabhängig voneinander einer unbeteiligten Person diesen Prozess identisch zu beschreiben. Solange dies nicht gewährleitet ist, ist die P-Phase nicht abgeschlossen!

E = Experiment

Das Experiment unterscheidet sich von der Try & Error –Methode durch seine Systematik in der Vorbereitung und Wiederholung.

In dieser Phase werden Thesen aufgestellt, wie es zur Entstehung des Problem-Prozesses kommen kann. Aus der Sammlung wird eine These ausgewählt, die als die Wahrscheinlichste zum Verständnis des Problems gilt. Es ist immer nur ein Experiment durchzuführen, damit die Ergebnisse eineindeutig sind. Hierzu gehören auch Experimente, die dazu dienen, das selbst Problem zu verstehen. In dieser Phase kann auch SixSigma als Methode Anwendung finden.

Aufgrund dieser These werden im Team quantifizierbare Aussagen über den Ausgang des Experiments gemacht und als Zielzustand festgehalten. Dann werden eine Maßnahme mit konkreten Parametern und Ressourcen definiert, um die These genau auf ihre Relevanz zu testen. Die Maßnahme wird über einen begrenzten und repräsentativen Zeitraum wiederholgenau durchgeführt, um zufällige Einflüsse zu minimieren oder auszuschließen.

Über den Rahmen und die Durchführung des Experiments sind alle betroffenen Bereiche zu unterrichten und zur Mitwirkung anzuhalten, da deren Rückmeldungen Informationen zur Auswirkung darstellen.

Die Grundlage dieser Phase ist der Falsifikationismus nach Karl R. Popper. Das Experiment erhebt nicht den Anspruch NUR positive Ergebnisse i.S. der Bestätigung der These zu erhalten. Eine Falsifikation, d.h. umgangssprachlich „ein Scheitern des Experiments“ wird immer mit angenommen!

A = Auswertung

Da im wissenschaftlichen Sinn auch die Falsifikation einer These einen Erkenntnisgewinn darstellt, ist die Phase der Auswertung  höchst anspruchsvoll.

Sollte das Experiment die These widerlegen, so ist abzuklären, ob alle Parameter des Experiments genau eingehalten wurden. Falls nicht, so ist das Experiment zu wiederholen oder zu definieren, weshalb die Parameter nicht eingehalten werden können. In diesem Fall bestimmt das Team, wie weiter verfahren wird.

Ist die These trotz korrekter Parameter widerlegt, ist zu entscheiden, welche alternative These im nächsten Schritt getestet wird. Gleichzeitig wird genau festgehalten, welche Erkenntnis aus dem Ausgang des Experiments gewonnen wurde.

Hat das Experiment die These bestätigt, wird darüber entschieden, welche Maßnahmen geeignet sind, um das Problem dauerhaft aufzulösen. Dabei wird nicht nur der unmittelbare Ort des Problems betrachtet, sondern auch die umgebenden Bereiche, um die Auswirkungen der Maßnahme abschätzen zu können. Dadurch soll verhindert werden, dass das Problem verlagert wird oder eine begrenzte Lösung zu größeren Problemen in anderen Bereichen führt (ein Beispiel für Schäden durch Verlagerung statt Lösung stellt die Biologische Invasion dar).

K = Kommunikation

Die Phase der Kommunikation umfasst alle Maßnahmen, die notwendig sind, um die Ergebnisse des Experiments in den Prozess und die Handlung der Organisation zu integrieren. Dazu gehört neben den prozessbedingten Maßnahmen wie Verbesserungsmaßnahmen und Standardisierung die Aufarbeitung der Erkenntnisse. Diese müssen so zugänglich gemacht werden, dass sie der gesamten Organisation als Wissen zugänglich sind UND die Organisation ein Interesse an diesem Wissen entwickelt!

In dieser Phase geht es darum, die Veränderung in den Arbeitsabläufen zu begleiten. Das bedeutet, eine Veränderungsdynamik über den isolierten Bereich hinaus zu erzeugen und mit Widerständen innerhalb der Organisation umzugehen.

In einer hochdynamischen und flexiblen "Welt 2" sind die Widerstände gegen Veränderungen sehr hoch, da sie immer wieder Ungewissheit angesichts limitierter Kapazitäten bedeuten. Diese drohen sich zu Ablehnung zu steigern, wenn die Experimente die Thesen nicht  bestätigen. In diesem Fall kann es passieren, dass das Problem als nachrangig oder unwichtig eingestuft wird und die provisorische Feuerwehrmaßnahme zur Standardmaßnahme wird. Langfristig werden in einem solchen Fall Ressourcen gebunden, Qualitätsmängel und Kostenanstieg in Kauf genommen.

Um genau dieser Gefahr zu begegnen ist die Phase der Kommunikation von elementarer Bedeutung. Dafür müssen die Beteiligten des Problemlöseprozesses sozialpsychologische Kommunikationstechniken und  primäre Überzeugungsstrategien über alle organisatorischen Ebenen beherrschen.

Zusammenfassung

Die P.E.A.K.-Methode als Kreativitätstechnik zur nachhaltigen Problemlösung ist sowohl für holokratische als auch für hierarchische Organisationsformen geeignet. Das grundlegende Verständnis zur Anwendung dieser Methode muss dabei sein, dass

1.      Kreativität Zeit und Raum benötigt,

2.      Experimente eine These bestätigen oder widerlegen können und

3.      die Art und Weise der internen und externen Kommunikation den Erfolg des Problemlöseprozesses bestimmen.

Aus diesem Grund ist die Rolle der Führungskraft, bzw. des „externen Beobachters“, wichtig. Diese Person muss in der Lage sein, sowohl auf den Prozess zu schauen als auch im Prozess zu sein, um kritisch zu hinterfragen. Gleichzeitig hat diese Person die Aufgabe Rahmenentscheidungen zu treffen und ihre Entscheidungen sowie die Ergebnisse des Problemlöseprozesses zu kommunizieren und in hierarchischen Organisationen überzeugend zu vertreten.

Da die Methode einen hohen Dokumentationsaufwand fordert, ist sie ungeeignet, Probleme anzugehen, wo Ursache und Lösung schon bekannt und problemlos umsetzbar sind.

Weiterführende Literatur:

• Simon, Fritz B.; Einführung in die systemische Organisationstheorie; Carl-Auer Compact; 5. Aufl.; Heidelberg 2015
• Weiß, Strubl, Goschy; Lean Management: Grundlagen der Führung und Organisation lernender Unternehmen; 3. Auflage, Erich Schmidt Verlag; Berlin 2015
• Watzlawick, Beavin, Jackson; Menschliche Kommunikation Formen, Störungen, Paradoxien; 12. Auflage, Hans Huber Verlag, Bern 2011
• Luhman, Niklas/ Baecker, Dirk(Hrsg.); Einführung in die Systemtheorie; 2. Auflage; Carl-Auer Verlag; Heidelberg 2009

Weiterführende Links:

http://www.ebtcc.com/