Benutzer:Maleras/Open System Model

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Das Open System Model (OSM) beschreibt einen systemischen Ansatz aus der Praxis für die Praxis. Der Ansatz ist anwendbar für Systeme, speziell für komplexe soziale Systeme. Dies gilt sowohl für Familien und Partnerschaften wie auch für Organisationen oder deren Teilsysteme wie Abteilungen, Arbeitsgruppen und Teams, als auch für Gesellschaftssysteme. Anwendungsgebiete sind Analysen, Transormationsprozesse, Organisationsentwicklung, Beratung und Coaching.

Ergebnis einer Anwendung des OSM ist Klarheit über die Funktion des betrachteten Systems innerhalb seines Kontextes (übergeordnetes System) sowie über Optimierungspotenziale innerhalb des Systems und Lösungsmöglichkeiten bei existierenden Blockaden und Herausforderungen. Das Modell führt weg von der Problemorientierung und Symptombehandlung, hin zur Ursachenorientierung und Lösungsorientierung.

Das OSM unterscheidet sich von anderen systemischen Ansätzen durch die Art des systemischen Denkens. Gegenüber dem vernetzten Denken (Systemdenken 1. Ordnung) und dem ganzheitlichen oder holistischen Denken (Systemdenken 2. Ordnung) stellt das OSM den Begriff des Denken in Ebenen (Systemdenken 3. Ordnung) in den Mittelpunkt. Mit dem Denken in Ebenen wird ein Denken bezeichnet, das die Funktion, sowie den Sinn und Zweck eines Systems [z.B. Familie, Organisation, Unternehmen, Abteilung, etc.] aus dem Bedarf eines übergeordneten Systems ableitet, gleichzeitig das daraufhin abgestimmte Zusammenspiel der Teilsysteme im Blick hat und Ergebnisse im Sinne des abgeleiteten Bedarfs generiert bzw. sicherstellt. Dies inkludiert die Fähigkeit, das fokussierte Zielsystem als Ganzheit von außen, eingebunden in eine übergeordnete, größere Ganzheit [übergeordnetes System] zu betrachten. Mit dieser Fähigkeit, die es in einem sogenannten Reife-Entwicklungsprozesszu entwickeln gilt, können reife Angehörige des Systems nicht nur Verantwortung innerhalb des Systems übernehmen, sondern auch Verantwortung für das System übernehmen.

So angewandt erzeugt der Ansatz nach OSM einen umfassenden Wandel in der Denkweise und in den Haltungen, die allen Handlungen zugrunde liegen. In diesem systemischen Denken, das ein vom Bedarf des übergeordneten Systems abgeleitetes funktionales Netzwerk', sowie die Verbindungen und Wechselwirkungen auf allen Ebenen in den Mittelpunkt rückt, wird z. B. der Begriff der Konkurrenz oder des Wettbewerbs sinnlos, da diese Haltung im Gesamtkontext nicht optimal ist.


Grundlagen und Historie

Das Open System Model ist ein systemischer Ansatz, der von Kambiz Poostchi seit Mitte der 1980er Jahre entwickelt wird. Ursprung ist seine Arbeit mit Teams zur Teamentwicklung und Teamberatung, die im weiteren Verlauf auf Organisationsberatung, Organisationsentwicklung, Persönlichkeitsentwicklung, Familien und auf gesellschaftliche Fragen angewendet wurde.[1]

  • Kambiz Poostchi

Menschliches Denken und Handeln ist grundsätzlich systemisch[2], nämlich in größere Zusammenhänge eingebettet, welche die Handlung beinflussen und auf welche sich die ausgeführte Handlung umgekehrt wiederum auswirkt. Ansatz für die Entwicklung des OSM war es, die Kluft zwischen verschiedenen Systemtheorien und der Praxis zu schließen und das systemische Denken auf die Ebene der praktischen Umsetzung zu bringen. Ziel des OSM ist die "praktische Umsetzbarkeit systemischen Wissens in den beruflichen wie auch in den privaten Kontext im Rahmen gesamtgesellschaftlicher Relevanz."[3] Die Entwicklung des OSM nimmt u. a. Bezug auf Arbeiten von Ervin László, Ilya Prigogine und Peter Senge, so etwa dessen für die Lernende Organisation angegebenen Disziplinen Teamlernen, gemeinsame Visionen, Persönliche Reife, mentale Modelle und speziell die 5. Disziplin, das Systemdenken[4].

Grundlage des OSM ist das Denken in Ebenen (Systemdenken 3. Ordnung) und der syntropische Prozess systemischer Reifeentwicklung sowohl für die Mitglieder von Systemen als auch für die Syteme selbst.[5]

Seit über 20 Jahren laufen Forschung, Lehre, und praktische Anwendung des OSM. Seminare und Lehrgänge für Unternehmen, soziale Organisationen, NGOs oder Behörden haben sich seit 1986 aus den Themenkreisen "Teambildung", "teamorientierte Kommunikation" und "Moral Leadership" entwickelt. Das OSM ist heute Grundlage der Ausbildungen in den Lehrgängen Systemischer Coach (seit 2000) und Systemisches Leadership (seit 2007)[6].

Anwendung fand das OSM etwa im Projekt WASAN der Breuninger Stiftung[7], das zum UNESCO-Projekt des Jahres 2007 gewählt wurde[8]. Mittlerweile wurde das OSM für die Weiterentwicklung der Aufstellungsarbeit unter systemischen Aspekten herangezogen (ASOS)[9] und die Akademie für systemische Kompetenz (ASK) gegründet. [10]


Arten des Systemdenkens im OSM

Systeme sind Verbindungen von Einzelteilen, die zusammen wirken. Falls ein System geteilt wird oder von einem System ein Teil entfernt wird, ist es dann nicht mehr das ursprüngliche System; es verliert seine ursprüngliche Identität. In dieser Hinsicht unterscheiden sich Systeme von Haufen. Ein Sandhaufen bleibt ein kleinerer Sandhaufen, wenn ein Teil entfernt wird, da seine charakteristischen Eigenschaften über die Quantität und nicht über die Qualität definiert sind. Insofern/Hingegen stehen beim Systemdenken generell die Verbindungen, Anordnungen und Wechselwirkungen im Mittelpunkt, so dass die Entfernung eines Teils eine qualitative Änderung zur Folge hat.

Vernetztes Denken - Denken in Netzwerken

  • Systemdenken 1. Ordnung

Beim Systemdenken 1. Ordnung, dem Netzwerkdenken, stehen allein die Beziehungen im Mittelpunkt. Falls die Beziehungen gut sind, ist Kooperation möglich; falls nicht, werden Partner mit der Hoffnung ausgetauscht, dass es mit neuen Partnern besser läuft. Dieses Handlungsmuster ist sowohl in Partnerschaften zu beobachten, wo die Suche nach dem richtigen Partner die Lösung zu sein scheint, als auch in unternehmerischen Organsationen, in denen man sich von unbequemen Mitarbeitern trennt und die Suche nach dem richtigen Mitarbeiter zentral ist. Ein solches Systemdenken verträgt keine Krisen, die sich ja als Beziehungkrisen äußern, da an den Beziehungen nicht gearbeitet werden kann, weil eine gemeinsame Basis fehlt. Die Verantwortung der beteiligten Akteure äußert sich daher im Festhalten an Beziehungen so lange es geht, genannt Loyalität. Die Maxime, an der sich alle Akteure in Netzwerken orientieren, ist persönliche Nutzenmaximierung. Das Ergebnis ist geringer als die Summe der Einzelleistungen.

Beispiel: Unternehmen sollten sich nicht so sehr darum bemühen, die besten Mitarbeiter zu finden, sondern vielmehr sie systemisch zu entwickeln.

Ganzheitliches Denken - Denken in Ganzheiten

  • Systemdenken 2. Ordnung

In diesem Systemdenken 2. Ordnung begreifen sich die jeweils bereits vernetzten, einzelnen Systemelemente als Teil eines größeren Ganzen. Es gibt hier bereits Eigenschaften, die dem System zugerechnet werden müssen - sogenannte emergente Eigenschaften, die also nicht einzelnen Teilsystemen wie z. B. Mitarbeitern zugeordnet werden können; sie entstehen erst im Zusammenwirken der Teilsysteme. Im ganzheitlichen Denken kann überhaupt erst ein Wir-Gefühl entstehen. Das Ergebnis kann die Summe der Einzelleistungen erreichen. Verantwortung kann nun über den Erhalt einzelner Beziehungen hinaus innerhalb des System übernommen werden. Hier beginnt die Systemfunktion Management.

Denken in Ebenen

  • Systemdenken 3. Ordnung

Die Systemfunktion Führung hingegen muss über die Grenzen des eigenen Systems hinausdenken können, um Verantwortung für das System übernehmen zu können, da sich das System im Sinne des OSM nicht über seine Elemente, sondern über seine Zugehörigkeit zum übergeordneten System definiert, in dem eine notwendige Funktion ausgeführt wird. Das Systemdenken 3. Ordnung ist daher ein Denken in Ebenen. So ist beispielsweise Wettbewerb aus der Sicht eines gemeinsamen übergeordneten Systems keine sinnvolle Kategorie mehr, wenn etwa eine Abteilung (System) eines Unternehmens (übergeordnetes System) relativ besser dasteht als die Nachbarabteilung oder die Nachbarabteilung sogar absolut geschwächt wird, da sich die Abteilung letztlich selbst schwächt, weil das übergeordnete Bezugssystem geschwächt wird. In einem solchen Systemdenken macht z. B. auch die Übernahme von Verantwortung für die Umwelt durch Einzellpersonen Sinn, soweit diese die entsprechende systemische Entwicklungsstufe der Interdependenz erreicht haben.

Das Systemdenken dritter Ordnung - Denken in Ebenen - ist die Basis für alle Anwendungen des OSM.

Klassische Systemtheorien - Einordnung in das OSM (Baustelle)

Hinweis auf systemische Organisationsberatung?

ONR 192500 und DIN ISO 26000.

Systemtheorie ist der Versuch eines logischen Ganzheitsdenkens. Zentral ist die Vorstellung / Konzept vom Aufbau von komplexer Systeme als ein Ganzes, das aus zusammenwirkenden Teilen zusammengesetzt ist, die sich wiederum durch ihre gemeinsame Funktion von der gemeinsamen Umwelt abgrenzen. Mit seiner Hilfe wird versucht, siehe (Ludwig) durch Erklärung von Bestandteilen von Systemen, das Gesamtsystem zu verstehen.

Systemtheorie ist ein breit angelegter Begriff. Ursprung 19xx von xxx Bertalanffy, Kybernetik (Wiener) später angewandt auf Biologische Systeme (Maturana Varela) und soziale Systeme (Luhmann.

In der Systemtheorie in den Ingenieurwissenschaften und in der Technik werden beispielsweise Maschinen als technische Systeme aufgefasst, deren Bauteile funktional miteinander verbunden sind. Klassisches Beispiel ist das Schnittprinzip der Mechanik, wobei ein betrachtetes Bauteil von der Maschine abgeschnitten gedacht wird. Damit kann es als isoliertes Teilsystem betrachtet werden, das mit seiner Umwelt - also der ganzen Maschine - nur durch äußere Wechselwirkungen (Kräfte) verbunden ist, die etwa an den Stellen auftreten, an denen das Teilsystem mit der Maschine verbunden ist; das können Gelenke oder Verschraubungen oder Schweißstellen sein.

In der Thermodynamik kommt das Phänomen der Irreversibilität verstärkt hinzu, das durch den 2. Hauptsatz beschrieben wird. Dieser postuliert, dass in geschlossenen Systemen keine Zuständsänderung ohne Entropiezunahme stattfinden kann, in offenen Systemen kann die Entropie abnehmen, jedoch nur auf Kosten einer mindestens gleich großen Entropiezunahme in der Umgebung des Systems. Bekannt ist die Theorie nichtlinearer dissipativer Systeme. In einem solchen System kann ein Gleichgewicht, also ein stabiler Zustand, nur dadurch aufrecht erhalten werden, dass von außerhalb des Systems Energie zugeführt wird. Prigogine. Man spricht vom Fließgleichgewicht.

Mit zunehmender Komplexität von Systemen wird das Gesamtergebnis von vielen Einzelelementen hervorgebracht. Prinzipiell sind alle mit einander verbunden, dass zwangsläufig ungewollte Nebenwirkungen entstehen. Im extremfall führt dies durch Unübersichtlichkeit zu Unfällen (Katastrophentheorie) oder unkontrollierbaren Zuständen (Chaostheorie).

In der NAchhaltigkeitsbewegung wird versucht, das ganzheitliche Denken den Vordergrund zu stellen, dieses entsprähe im OSM dem Systemdenken 2. Ordnung, das also bei Handlungen bereits das Gesamtsystem gesehen wird.

Beschreibungsversuche versuchen darauf einzugehen, das bei der reduktionistischen Vorgehensweise Information ausgeblendet und damit verloren geht.

Die Welt als untereinander verbundene Systeme aufzufassen, hilft dabei,


Begriff Wechselwirkung

Begiff Analogie.

Im Sinne des OSM handelt es sich hier meist um vernetzte Systeme - Systemdenken 1. Ordnung, nämlich, dass Einzelteile mit einander verbunden sind, d. h. wechselwirken, und ein daraus zusammengesetztes Ergebnis zustandekommt Falls das ganze im Blick steht, geht es um (Systemdenken 2. Ordnung). Der Beschreibung der Wechselwirkung kommt dabei ein besonderes Interesse zu, dies wird in Modellen verwendet, um beispielsweise die komplexe Wirkung verbundener Einzelteile zu untersuchen, zu verstehen oder vorherzusagen.

Grundkonzept und zentrale Begriffe des OSM[11]

Grundstruktur offener Systeme (Baustelle)

Die Grundstruktur offener Systeme des OSM ergibt sich aus dem Denken in Ebenen. Damit liegt außer dem betrachteten System jederzeit auch das übergeordnete System und untergeordnete Systeme im Fokus des Betrachters. Falls dies zum Beispiel ein Abteilungsleiter eines Unternehmens ist, so kommt für diesen der übergeordnete Bereich oder das gesamte Unternehmen als übergeordnetes System in Frage, und als untergeordnetes System die innere Gliederung der Abteilung wie Gruppen oder die einzelnen Mitarbeiter der Abteilung.

  • Grundstruktur offener Systeme

Grundsätzlich gilt, dass jedes offene System eine Funktion ausübt, die einen Bedarf im übergeordneten System erfüllt. Offenheit bezieht sich daher jeweils auf die Verbindung zwischen System und übergeordnetem System, aus welchem das System die entsprechenden Information bekommt und daraus seine Mission, also seinen Auftrag und somit seinen Sinn und Zweck ableiten kann, um berechtigt zu existieren. Im Vergleich mit der Theorie sozialer Systeme ist Offenheit im OSM die Voraussetzung für die Verringerung der Entropie im System.

Aus dem Bedarf entsteht eine Mission - ein Auftrag, dessen Erfüllung einen Teilbeitrag zur Stillung des Bedarfs leistet. Um die Mission erfüllen zu können, werden von Personen unabhängige Funktionen definiert. Die Personen übernehmen dann Rollen, um die Funktionen zu erfüllen; sie beginnen dies stets auf der Stufe der Dependenz, also der Abhängigkeit, siehe unten.

Aus der Anbindung an das übergeordnete System gewinnt das System seine Immunkraft und kann sich dadurch selbst erhalten. Dieser Ansatz der Autopoiese unterscheidet sich von derjenigen Maturanas und Varelas, welche den Begriff Selbsterschaffung im Sinne von Selbsterhaltung geprägt haben, jedoch operational geschlossene Systeme postuliert haben.

Ist diese Anbindung unterbrochen, so wird aus dem ehemals offenen System ein geschlossenes System, das auf sich selbst gerichtet entropisch wird, d. h. es gelangt in den Zustand der Auflösung (Entropie); es degeneriert also und verbraucht sich auf Dauer selbst oder es wird parasitär und ist dann auf externe Hilfe angewiesen - bei Organisationen des Wirtschaftslebens beispielsweise auf Subventionen. Beispiel ist die Abwrackprämie vom Staat, um den Neuwagenabsatz anzukurbeln, als der Autoabsatz aufgrund der Wirtschaftskrise im Jahr 2008/9 stockte.

Eine wichtige Schlüsselfunktion in offenen System ist daher die der Führung mit der Aufgabe, die Verbindung zum übergeordneten System aufrecht, d. h. offen zu halten. Entsprechend hat die Führung die Verantwortung für das System zu übernehmen; dazu bedarf es Personen auf der Reifestufe der Interdependenz. Im Sinne des OSM bedeutet die Übernahme dieser Systemverantwortung die Beachtung der Leitprinzipien des OSM, um keine Systemverletzungen zu begehen. Beispiel: Wenn die Anbindung zum übergeordneten System fehlt oder verloren gegangen ist, wird die Führungsmöglichkeit im nunmehr geschlossenen System selbst geschwächt, was gewollt oder ungewollt der Fall sein kann.

Baustelle: hier wird noch formuliert!

  • Die wichtge Systemfunktion Management im Unterschied dazu bedeutet, Verantwortung innerhalb des Systems zu übernehmen. Dies erzeugt Vitalkraft für das System und sorgt für Performance.
  • internes / externes Management
  • Homöostase ( Netzwerk), Morphogenese (seihe unten)


  • Noch umformulieren:

So könnten sich Autokonzerne über ihren Nutzen = Mobilität definieren und nicht über das Produkt = Auto.

  • Sozial ist auch wirtschaftlich, letztlich.
  • Die Systemnanalyse erfolgt daher nicht reduktionistisch, sondern am ganzen System.
  • Menschenbild
  • Führungsstile
  • Aus der Sicht des OSM rückblickend sind das, was wir in der Praxis erleben oft Arbeitsgruppen statt Teams, die ohne übergeordneten Bezug zusammengesetzt sind.


Systemische Leitprinzipien

  • systemische Leitprinzipien

Zugehörigkeit, Achtsamkeit, und Ordnung sind die drei Leitprinzipien des OSM. Ihre Beachtung bestimmt die Effektivität und Effizienz eines sozialen Systems (Unternehmen, Organisation) maßgeblich.

Die Wechselwirkungen dieser Leitprinzipien erfordern ein geregeltes Zusammenwirken / gemeinsame Beachtung? (wer oder was wirkt zusammen?) (und harmonisches Gleichgewicht) innerhalb des Systems. (Satz?) Werden Systemprinzipien verletzt oder nicht beachtet, führt das in der Regel zu Ungleichgewicht, Blockaden und Hindernissen innerhalb eines Systems. Beispiele sind etwa Neid, Gier, Korruption, Stagnation, Machtmissbrauch, u.ä.

Die Leitprinzipien bilden einen Leitfaden für die Systemverantwortung. Ihre Einhaltung ist für die Reifeentwicklung eines Systems von entscheidender Bedeutung.

Zugehörigkeit

Ein System gemäß OSM ist auf der Ebene des Systems selbst nicht definierbar. Es definiert sich also nicht durch die einzelnen Teile, aus denen es besteht, sondern über die Zugehörigkeit zur nächst höheren Ebene (übergeordnetes System). Identität, Sinn und Zweck des Systems leiten sich aus diesem Bezug ab und bestimmen die Aufgaben und Rollen, die im Sinne des übergeordneten Systems verbindlich zu übernehmen sind. Menschen, die sich einem System zugehörig, wertgeschätzt und im System gleichwertig fühlen, sind nicht nur über strukturelle Zuordnungen untergeordnet im System verankert (Hierarchie), sondern sind selbst am System angebunden; sie haben daher eine höhere Verbindlichkeit/ein höheres Committment für das System. Diese Verbindung zerbricht beispielsweise, wenn Mitarbeiter in die innere Kündigung gehen.

Achtsamkeit

Offene Systeme sind ständigen Veränderungsprozessen ausgesetzt. Achtsamkeit bedeutet, mutig und offen Veränderungssignale im System wie z. B. Absatzrückgänge, Fluktuation oder Konflikte anzuerkennen und entsprechend zu reagieren. Daher gehören zum Leitprinzip Achtsamkeit Prinzipien wie Hinschauen, Lernfähigkeit und die Bereitschaft, sich zu entwickeln. Durch Ignoranz oder Wegschauen verdrängte oder tabuisierte „nicht gesehene“ oder nur unvollständig gelöste Probleme kehren in der Regel nach solcher Art Problemumgang mit wachsender Wirkmächtigkeit als zuvor zurück. („Erledige das Biest, solange es noch klein ist!“ Anthony Robbins)[12]

Ständig fließende Informationen, Transparenz und Offenheit befriedigen nicht nur das Leitprinzip Achtsamkeit, sondern fördern das kreative Potenzial der Mitglieder Systems. Dies führen zu einer „lernenden Organisation“ und befördert damit zugleich das Leitprinzip Zugehörigkeit.

Ordnung

Die Prinzipien der Ordnung sind neben anderen Ausgleich, Geben und Nehmen, Anerkennung von Leistung sowie Dauer der Zugehörigkeit (streichen? Erstgeborener) usw.; ihre Einhaltung ist notwendig, um in einem System Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit sicher zu stellen. Das Wohlergehen des übergeordneten Systems sichert auch das Fortbestehen und das Wohl seiner Systemmitglieder. So gilt es im OSM als unerlässlich als Teil eines sozialen Systems verantwortungsvoll und initiativ im Rahmen der systemischen Kompetenz seine Aufgaben und Rollen zu erfüllen. Eine der wichtigsten Funktionen in einem sozialen System ist Führung und die Grundregel gemäß des Leitprinzips Ordnung lautet „Führung muss führen!“. Falls Führung nicht führt, oder nicht führen darf bzw. kann, geht die Anbindung an das übergeordnete System verloren.

Leitbild

Der Begriff Leitbild wird häufig verwendet, um darzulegen, in welcher Weise das unternehmerisch-organisationale Handeln abläuft, dass es beispielsweise auf die Kunden ausgerichtet ist, oder es wird auf die hergestellten Produkte und Dienstleistungen vor dem Hintergrund des Qualitätsanspruchs hingewiesen. Das so verstandene Leitbild ist die schriftliche Erklärung einer Organisation über ihr Selbstverständnis und über ihre Grundprinzipien und Werte (Unternehmensleitbild). Diese Art Leitbild ist im Sinne des OSM output-orientiert, d. h. sie fokussiert auf den Output des Systems. Historische Herkunft dieses Leitbildverständnisses sind z. B. die ISO-Normen für Qualitätsmanagement oder Umweltmanagement[13].

Das OSM verwendet den Leitbildbegriff input-orientiert, was wiederum die Anbindung an das übergeordnete System verdeutlicht. Damit wird die zentrale Bedeutung der Offenheit für ein System betont. Hierbei liegt der Fokus auf dem, was in das System hineinkommt, z. B. Information, Energie und speziell die Benennung des Bedarfs für die Erfüllung der Funktion des Systems, woraus Sinn und Zweck des Systems abgeleitet werden können. Die Funktion eines Systems und davon abgeleitet die innere Struktur, Kultur und Performance des Systems, ergibt sich also nicht aus seinem Output oder seinen Kompetenzen, sondern aus seiner Ausrichtung auf das übergeordnete Ganze (Zugehörigkeit). Die Anbindung des Systems ergibt sich nicht aus einer Orientierung an den Einzelinteressen seiner Kunden, an relevanten Umweltbereichen oder an Stakeholder-Interessen, sondern sie ergibt sich aus dem Bewusstsein, aus seinem Beitrag und aus seiner Verantwortung gegenüber einem übergeordneten Ganzen (Ebenenwechsel). In Folge dessen stehen Klarheit und Eindeutigkeit der Definition des übergeordneten Systems am Beginn und im Zentrum der Leitbildarbeit.

Das so verstandene systemische Leitbild stellt sicher, dass Orientierung für das System da ist. Wie mit Hilfe eines Kompasses ist es also möglich, stets aufs Neue abzugleichen, ob der eingeschlagene Kurs noch stimmt. Damit wird auch klar, dass es sich um einen permanenten Lernprozess handelt.

Die Anwendung des so verstandenen systemischen Leitbilds beschränkt sich nicht auf Unternehmensphilosophien, sondern kann praktisch allem Handeln zugrunde gelegt werden. Das System versichert sich auf diese Weise, effektiv zu sein und das Richtige zu tun und macht sich dazu bewusst, nach welchen zugrunde liegenden Werten es dieses anstrebt. Diese Art Leitbild kann daher auch einem Projekt oder einer Haltung zugrunde liegen.

In weiterer Folge lassen sich das Selbstverständnis des Systems, die zentralen Werte, Struktur und Kultur sowie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Teilsysteme ableiten.

Die Offenheit eines Systems und damit die Anbindung an das übergeordnete System sicherzustellen, ist die wichtigste Aufgabe der Führung. Die Formulierung und laufende Adaptierung des Leitbildes ist daher ureigenste Führungsarbeit. In mehrschichtigen im Unterschied zu hierarchischen Systemen verläuft dieser Prozess von höheren Ebenen zu den jeweils niederen mit der Zielsetzung, letztlich alle Subsysteme bis hin zu den Systemmitgliedern durchgängig an den Energiefluss aus dem übergeordneten System anzubinden. Eine im Verlauf der Konkretisierung des Leitbilds intensiver werdende, reifespezifische Einbindung aller Systemmitglieder im Erstellungsprozess soll entsprechendes Verständnis, Zugehörigkeit und Einverständnis auf Ebene der Elemente bewirken.

Die Mission des Systems wird wirksam, wenn sie von allen Elementen des Systems verstanden, gelebt und letztlich im Output als Systemverhalten sichtbar wird. In weiterer Folge lassen sich das Selbstverständnis des Systems, die zentralen Werte, Struktur und Kultur sowie die Kompetenzen und Fähigkeiten der Teilsysteme ableiten.

Systemische Reifeevolution (Baustelle Bjørn mit Nadja)

Die Entwicklung von Systemen kann in Analogie zur Entwicklung eines Menschen gesehen werden. Nachdem die anfängliche Phase der Abhängigkeit (Kindheit) überwunden wird, ist in der Pubertät die Unabhängigkeit das anzustrebende Ideal. Hierauf folgt später die Phase der verantwortlichen Eingebundenheit. Diese als systemische Reifeevolution bezeichnete Entwicklung ist durch unterschiedliche Möglichkeiten der Verantwortungsübernahme gekennzeichnet. Fehlentwicklungen sind möglich.[14]

Dependenz

Abhängigkeit, die passende Strukturform ist die Hierarchie, sie gibt Sicherheit und Ordnung, die Beziehung baut auf Loyalität ( Liebe)

Independenz

1. Unabhängigkeit: Baustelle


Intradependenz

2. Selbständigkeit: Pubertät = Abnabelung von den Führungspersonen/Eltern bei gleichzeitigem eigenen Andocken am übergeordneten System (Unternehmen, Familie). Gleichzeitig muss sich der Führungsstil ändern. Hier wird es möglich, verantwortung im System zu übernehmen und damit einen Beitrag für das System zu leisten.



Interdependenz

Durch eigenständiges Andocken am übergeordneten System ist bewussten Verantwortungsübernahme möglich und Verantwortung für das System wird möglich.


Fehlentwicklungen

Erwachsenendependenz, Co-Dependenz


Parallelen aus der Organisationsentwicklung:

aus: http://www.pionierbasis.com/2011/06/die-4-entwicklungsphasen-einer-organisation/

Pionierphase

Das Unternehmen befindet sich in Aufbruchsstimmung. Arbeitsteilung gibt es im Prinzip nicht, die fachlichen Ansprechpartner sind unklar. Häufig lassen sich ähnliche Strukturen wie in einer Familie wieder finden. Der Gründer führt das Unternehmen durch Überzeugung. Es gibt wenig Strukturen wie Prozessbeschreibungen, man könnten auch sagen Organisation auf Zuruf.

Differenzierungsphase

Der Übergang zur Arbeitsteilung wird offensichtlich, da aufgrund des Wachstums mehr Ordnung in den Laden muss. Die typischen Organigramme werden gezeichnet mit entsprechenden Stellenbeschreibungen. Der Gründer muss nicht unbedingt der “Manager” sein. Kontrolle und Steuerung erhalten erstmals Stellenwert. Fachkompetente Mitarbeiter können sich nur über (ungeliebte) Führungsverantwortung nach “oben” arbeiten.

Integrationsphase

Weg vom Organigramm hin zu Prozessen. Die Abteilungssilos werden aufgelassen. Soziale Fähigkeiten erhalten einen neuen Stellenwert. Teilweise könnte man von einem zurück zu den Wurzeln (Pionierphase) sprechen auf Basis der Fortschritte der Differenzierungsphase. Der Manager wird zum Förderer seiner Mitarbeiter, weg von Kontrolle und direkter Einflussnahme.

Dann gibt es noch die Assoziationsphase

Funktionen in offenen Systemen (Baustelle)

Wesentliche Funktionen in offenen Systemen sind Führung, internes Management und externens Management. Sie sind den Wirkbereichen zugeordnet. Poostchi nennt sie Schlüsselfunktionen.

  • Autopoietischer Bereich (Zugehörigkeit, Mission + Sinn, Vision und Identität) -- Systemfunktion Führung -- Immunkraft, Visionskraft
  • Homöostase -- Schlüsselfunktion Internes Management -- Vitalkraft, Transformation
  • Morphogenese -- Schlüsselfunktion Externes Management -- Wachstum (Sichtbar werden, verbreiten, wachsen)

Frühe Unterscheidungen beschreiben Manager als Verwalter und Management als die perfekte Organisation von Abläufen, Planung und Kontrolle, hingegen Leader als Visionäre und Leadership als Aufgabe, das Team mit Visionen zu inspirieren und zu motivieren, was zu verstärkter Kreativität, Innovation, Sinnerfüllung führt (Kotter 1990).[15]

"Das externe OS-Management stellt die Schnittstelle zwischen den systeminternen Leadership- und Management-Prozessen und den externen Beschaffungs- und Absatzprozessen dar." [16]

Anwendungen in der Praxis (Baustelle)

Beispiele (noch zu bearbeitender text)

Unternehmensführung nach systemischen Grundgesetzen erfolgreiche Anwendung in Unternehmen: Führungskräfteschulung, Leitbildarbeit nach OSM, Teamentwicklung und Organsationsentwicklung, z. B.

Siemens Aera West

BH Dornbirn

Amt der Vorarberger Landesregierung

Sysdent

ELAS

Sparkasse

Fa. Imperial Linz


Organisationsanalysen / Unternehmensanalysen

Organisationsentwicklung

Teamklausuren für Gemeinderäte in Österreich, Deutschland und ehemalige Tschechoslowakei (Trnawa), Trainings für Golfpros, Viktor Frankl-Symospium:


Erfolgreiche Beispiele für gelungene Systeme wie der Wohlklang eines Orchesters, die Leistung einer Fußballmannschaft oder Synergien in einem Team zeigen, dass für den Erfolg der Gemeinschaft und damit für den Erfolg jedes Einzelnen neben Einzelelementen wie Führungskräfte auch Mitarbeiter, Instrumente, Prozesse, etc. vor allem deren harmonisches Zusammenspiel ausschlaggebend sind.


Familien


Familienrat



Grenzen des OSM / Kritik (Baustelle)

kritische Anmerkungen

Siehe auch (optional)

im Text verlinkt ? :

Keine Verbindung zum Systemischen:

Literatur

  • Decker, Markus (2010): Die Falle Mangel an Zugehörigkeit, Ordnung und Achtsamkeit. Lernende Organisation, Zeitschrift für systemisches Management und Organisation, Nr. 55, Mai/Juni 2010 S. 23-24.
  • DIN ISO 26000 (2011): Leitfaden zur gesellschaftlichen Verantwortung (ISO 26000:2010: Guidance on social responsibility).
  • Kotter, John P. (1990): A Force For Change - How Leadership Differs From Management, The Free Press, New York.
  • Laszlo, Ervin (1998): Systemtheorie als Weltanschauung: eine ganzheitliche Vision für unsere Zeit, Diederichs.
  • Ludwig, Bjørn (2001): Management komplexer Systeme - Der Umgang mit Komplexität bei unvollkommener Information: Methoden, Prinzipien, Potentiale, Edition Sigma, Berlin, Germany.
  • Luhmann, Niklas: Soziale Systeme. Grundriss einer allgemeinen Theorie, Frankfurt/M.,Suhrkamp, 1984
  • ONR 192500 (Entwurf 07/2011): Gesellschaftliche Verantwortung von Organisationen (CSR)
  • Poostchi, Kambiz (2006): Spuren der Zukunft - vom Systemdenken zur Teampraxis, Terra Media, 1. Auflage, Berlin.
  • Poostchi, K. (2013): Der Sinn für das Ganze - Von der fragmentierten Gegenwart zur systemischen Zukunft. OSYS Publishing, Jenbach, Austria.
  • Preston, A. / Spadinger, E. (erscheint 2014): Systemische Aufstellungsarbeit nach OSM. Carl Auer verlag.
  • Radatz, Sonja: Evolutionäres Management. Antworten auf die Management- und Führungsherausforderungen im 21. Jahrhundert, Verlag Systemisches Management, 2003
  • Senge, P. (2003): Die fünfte Disziplin, Klett-Cotta, Stuttgart, 1996, 9. Auflage 2003.
  • Varga von Kibéd, Matthias und Sparrer, Insa: Ganz im Gegenteil, Carl-Auer-Systeme Verlag, 2005
  • weitere Artikel von Kambiz
  • Nadja Summesberger

Weblinks

Netzwerk: http://www.inisa.org

Systemprinzipien: http://www.markusdecker.at

Video: Familienrat: http://www.youtube.com/watch?v=Ibeq0T81dqo

Video: Kambiz Poostchi: Führung muss Führen:

http://www.youtube.com/watch?v=aptSS0ocRJE

http://www.wirtschaftszeit.at/karriere-jobs-detail/vortrag-fuehrung-muss-fuehren-16866/

Berta Schreckeneder: Führung und Denken http://www.viewconsult.de/blog/fuhrung-und-denken.html

Stefan Hagen: https://www.projektmagazin.de/meilenstein/projektmanagement-blog/systemisches-projektmanagement-wie-koennen-komplexe-projekte-gel

Video: Was ist Systemdenken? http://www.youtube.com/watch?v=DueV2gcO2I4

Einzelnachweise (optional)

  1. ↑ Poostchi (2006)
  2. ↑ https://de.wiktionary.org/wiki/systemisch
  3. ↑ Poostchi 2013, S. 12
  4. ↑ Senge, P. (2003), S. 14ff.
  5. ↑ hierzu Zitat?
  6. ↑ zitat wifi tirol vorarberg und lichtenburg akademie
  7. ↑ http://www.breuninger-stiftung.de/projekte/projektansichten/wasan-project.html
  8. ↑ hierzu Zitat?
  9. ↑ hierzu Zitat? ASOS: Aufstellung von Strukturen offener Systeme
  10. ↑ https://www.ask-akademie.org
  11. ↑ Poostchi (2013)
  12. ↑ Zitat?
  13. ↑ ISO 9001 oder ISO 14001
  14. ↑ Poostchi (2013), S. 148f
  15. ↑ Hildebrandt, Alexandra: Shared Leadership. Die Zukunft der Arbeit ist teilbar. The Huffington Post, 5. März 2014.
  16. ↑ Poostchi (2013), S. 232

Anmerkungen, Quellen o. Ä. (wenn mit Fußnoten gearbeitet wird; Einsatz, Bezeichnung und Platzierung in Gliederung ist umstritten, vgl. dieses Meinungsbild sowie allgemein Belege.)

Formatierungshilfen (werden später vom Autor Maleras gelöscht)

Dies ist ein Text mit Link.

„Zitierter Text (als Blockzitat, für mehrzeilige Zitate in ganzen Sätzen).“

Oder „kurzer zitierter Text“, auch mitten im Satz. (Stattdessen kann man die Anführungszeichen auch direkt eingeben.)


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